15 березня 2024 • 15 хв читання без поспіху
Авторка: Анастасія Гончарова • Редакторка: Вероніка Ляшенко • Дизайнерка: Марія Суєтіна

Вже понад два роки триває війна в Україні. На початку повномасштабного вторгнення компанії були досить толерантні до непродуктивних психологічних станів співробітників, та за два роки ми всі вже мали час адаптуватися та напрацювати власні опори й механізми підтримки.

Крім суто українського контексту, не варто забувати й про світовий.

В умовах економічної кризи та ери ринку роботодавця, коли компанії-гіганти проводять масові скорочення, а інвестори не так охоче вкладають свої гроші у стартапи, багато компаній сфокусувалися на підвищенні ROI наявних команд.

Адже збільшувати свої витрати компаніям не можна, а ось виходити на нові якісні та кількісні показники — необхідно, щоб вижити. Саме тому тема продуктивності сьогодні є неймовірно актуальною.

Щоб зрозуміти, чи людина достатньо продуктивна з погляду бізнесу, спробуйте відповісти на питання: чи переплачуєте ви цій людині за виконану роботу?

Далі постануть супутні питання:

• Що ми вважаємо виконаною роботою?
• За що, власне, ми платимо спеціалісту?
• Як оцінити, ми заплатили багато чи ні? Як ми оцінюємо роботу спеціаліста у порівнянні з іншими?

І так далі. Таким чином ви зможете визначити ключові метрики продуктивності, які варто відстежувати.

Загалом ключовою ознакою продуктивності є те, що людина чи команда виконує поставлений план. Бізнес — це механізм з великою кількістю складових. І якщо кожен з елементів не буде виконувати те, про що домовлено, система не зможе рухатися вперед.

Звичайно, у сучасному непередбачуваному світі складно абсолютно впевнено про щось домовлятись. Тому в разі суттєвих змін продуктивні команди вчасно комунікують це та фокусуються на пошуку нових рішень.

Окрім безпосередньо виконання робочих обов'язків, під продуктивністю також розуміють націленість на постійну оптимізацію роботи шляхом використання доступних важелів підвищення продуктивності.

Ефективними важелями є:

• Автоматизація бізнесу.
• Аутсорсинг.
• Оптимізація процесів.

Наступний важливий параметр — це сталість продуктивності у часі.

Якщо людина ефективно працює один місяць, втомлюється і потім не може зібрати себе до купи ще один місяць, це не вважається високою продуктивністю.

Для роботи в команді ми маємо думати як марафонці, а не спринтери, тому що від нашої роботи залежать результати інших.

Для початку необхідно визначити ключові цілі та показники ефективності для певної ролі. В нагоді стануть фреймворки SMART, OKR, та KPI.

Розглянемо приклад вимірювання продуктивності команди рекрутерів. У команді наразі 5 рекрутерів, які відповідають за закриття вакансій різної складності та онбординг новачків. Дехто з них веде процеси IDP, офбордингу та різні кастомні проекти.

Ми оцінили обсяг виконаних робіт за попередні періоди і визначили наступні показники:

• Мінімально — 15 балів на місяць.
• Оптимально — 25 балів на місяць.
• Перевершує очікування — 30 балів на місяць.

Оцінка складності активностей:

• Вакансії є різної складності, тому за кожну з них можна отримати від 3 до 8 балів.
• Процес онбордингу стандартний, без суттєвих невідомих складових, але досить об'ємний, тому його виконання дає 2 бали за один процес.
• Координація одного офбординг-процесу — 2 бали.
• Нам важливо, щоб новенькі залишалися довше в компанії, тому за проходження 3, 6, 12 місяців рекрутер отримає по 1 балу.
• IDP, які координує рекрутер для співробітників — 1 бал за кожну зустріч IDP, бо рекрутер виконує більш адміністративну роль.
• Кастомні проекти оцінюються окремо.

Наприклад, рекрутер Олена

• закрила 2 Senior вакансії: 2×5=10 балів,
• провела 3 онбординги: 3×2=6 балів,
• провела 5 IDP-сесій: 1×5=5 балів
• дослідила та оновила політику та правила щодо відпусток та лікарняних, бо вона також відповідає за бенефіти. Це кастомний проект, який команда оцінила в 5 балів.
• Результат: 10+6+5+5=26 балів — трохи вище оптимального рівня.

Якщо у наступні періоди цей рівень падатиме, можна зробити висновок, що рекрутер не такий продуктивний, як завжди, і почати з'ясовувати причини.

Наприклад, за останні півроку Олена набирала 20−27 балів на місяць. Якщо у цьому місяці вона отримала 16 балів (враховуйте відпустки!), то менеджер Олени може дослідити, чому це сталося. Один місяць не завжди показовий, однак якщо динаміка зберігається, варто уважно поставитися до цього кейсу.

Також варто окремо відстежувати помилки в процесах, у веденні HR та ATS систем, а також неточності в комунікації та інші порушення важливих для вашого бізнесу вимог. Записуйте це окремо в кейсах (зберігайте посилання на мейли та повідомлення, щоб у разі обговорення у вас були конкретні факти).

Ми всі робимо помилки, тому 2-3 неточності на місяць — це не проблема. Однак якщо це 10 неточностей (до того ж суттєвих) — варто обговорити це з людиною. Також звертайте увагу не лише на помилки, але і на корисні пропозиції та ідеї, які людина не лише запропонувала, але і втілила в життя.

Вам не потрібно робити це нескінченно. Після 1-2 місяців досліджень ви сформуєте орієнтовну оцінку кожного з членів команди та зможете на інтуїтивному рівні відстежувати, коли кількість цих неточностей та помилок зростає. Робіть те, що має сенс, а не ідеально згідно з «буквою закону».

Тому для них ключовими показниками ефективності стане досягнення середньо- та довгострокових цілей.

Окрім основних зон відповідальності, варто також оцінювати додаткові показники, які впливають на взаємодію у команді. Це якість та швидкість комунікації, готовність допомагати іншим й при цьому правильно розставляти пріоритети, не відстаючи у своїх основних обов'язках.

Тому оцінка Soft skills та компетенцій людини має стати невід'ємною частиною Performance review.

Також дуже важливим показником продуктивності є те, наскільки чітко людина слідує процесам там процедурам компанії. Процеси та процедури допомагають бізнесу структурувати та координувати роботу великої кількості його елементів. Тому як би ефективно рекрутер не наймав людей, якщо він/вона некоректно заповнює ATS-систему, це негативно впливає на інших та з'їдає їх продуктивність.

Наприклад, інші рекрутери не бачать історію спілкування та можуть сконтактувати кандидата, який вже в процесі. Або ж аналітики даних отримують неактуальні дані, їм доводиться проводити дослідження і виправляти помилки.

Омріяна всіма продуктивність ходить поруч із таким страшним супутником, як вигорання. При розподілі навантаження переконайтеся, що ви даєте таку кількість задач, щоб люди не перевтомлювалися і могли залишатися стало продуктивними протягом довгих періодів часу.

Пам’ятайте, в той час, коли компанії хочуть отримувати більше за ті гроші, які вже платять, багато співробітників також борються за свій ресурс :-)

З точки зору людини, якщо суттєвого підвищення зарплати не передбачається, отримувати ті ж гроші, але витрачати менше часу та сил на роботу — не така вже й погана стратегія. Тому переконайтеся, що ви чітко окреслили очікування від співробітника і контролюєте їх виконання.

Якщо люди не відчувають, що їх контролюють хоча б з певною періодичністю, вони можуть відхилятися від курсу і неуважно ставитися до своїх показників. Переглядайте результати та якість виконання щотижня чи щомісяця.

Як тільки помилки повторюються — необхідно якнайшвидше про них сигналізувати та обговорювати зі співробітником. А в майбутньому переконатися, що робота над помилками дійсно була проведена.

Не варто давати усі складні завдання одному співробітнику, а всі монотонні процеси — іншому. Перший вигорить, а другий занудьгує.

В цьому питанні мені сильно допомогла книга Міхайя Чіксентміхайі «Потік». Автор детально описує, як підтримувати оптимальний баланс між рівнем виклику та рівнем навичок, щоб досягти максимально продуктивного стану потоку. А також окреслює межу, де починаються стрес, нудьга та апатія.

Ми створюємо моделі компетенцій та проводимо Culture Fit Interview не лише для того, щоб кожен співробітник ефективно виконував свою роботу. Ми хочемо переконатися, що сформували команду за певним культурним кодом та створили всі умови для її синергії.

Якщо співробітник поводиться токсично чи не збігається з культурою компанії за критичними параметрами, рішення необхідно приймати швидко, бо такі негативні тенденції можуть ще швидше поширитися на інших членів команди.

Якщо ж людина не є продуктивною і ви довго нічого з цим не робите, це показує іншим членам команди, що можна напружуватися менше, але отримувати ті ж гроші та працювати далі. Тому до кейсів непродуктивності, які бачать інші, також потрібно бути дуже уважними.

Продуктивність є чи не найважливішим параметром, за яким слідкують бізнес-лідери у сучасному висококонкурентному світі. Продуктивність вимірюється дуже різними метриками залежно від бізнес-функції, бізнес-моделі та цілей компанії.

Варто уважно дослідити особливості бажаної продуктивності, розкласти її на метрики для команд і налаштувати якісну аналітику, яка постійно збиратиме дані. Щоб ви могли у будь-який час прийняти data-driven рішення.

Надалі вашим ключовим завданням буде відстежувати продуктивність та швидко реагувати. Десь потрібно буде провести зустріч, десь переглянути зони відповідальності та набір завдань, а десь прийняти певне рішення щодо людини. Таким чином, бізнес зможе підтримувати оптимальний рівень продуктивності у довгостроковій перспективі.

Про продуктивність команди та про те, як HR стати партнером для бізнесу — у курсі «Стратегічний HR» від Анастасії Гончарової.

• Старт курсу — 12 квітня. Приєднуйтесь!