19 січня 2024 • 15 хв читання без поспіху
Авторки: Аня Головченко та Юля Кудіна • Редакторка: Вероніка Ляшенко • Дизайнери: Антон Головченко та Марія Суєтіна

Спершу хотілося б наголосити, що звільнення — це нормально. Так, це важко для багатьох менеджерів, HR, та тих, кого звільняють. Але це частина робочих стосунків.

Важливо прийняти той факт, що це — норма, з якою можна жити далі й тим, хто звільняє, й тим, кого звільняють.

А основні причини звільнення зазвичай наступні.

Найбільш очевидною причиною звільнення є низький перформанс — коли результати роботи спеціаліста не збігаються з очікуваннями до нього. Якщо з місяця в місяць робота не робиться як треба, менеджер задумається, чи не час прощатися з такою людиною.

Окрім неякісного виконання цілей, може бути проблема з темпом, коли задачі виконуються якісно, але недостатньо швидко.

Можливо і таке: умови співпраці, очікування та цілі не були достатньо прозоро обговорені «на березі». А потім в процесі роботи з’являються якісь такі нові факти, які не підходять компанії або працівнику.

Наступна найчастіша причина звільнення — розбіжність з культурою компанії та неспівпадіння очікувань відносно поведінки людини.

Часто це непроста для менеджера та компанії причина для звільнення, бо буває так, що колега добре виконує поставлені задачі й звільнити за перформанс не виходить.

В таких випадках є яскраві помилки, коли працівник відверто обманює, пліткує, конфліктує з іншими або виносить назовні інформацію під NDA.

А є й менш видимі - наприклад, ігнорування цінностей компанії. Може бути, що для вас дуже важлива проактивність, а людина байдужа до всього навколо неї, робить чітко «від і до».

Ще одна поширена зараз історія — оптимізація бюджетів або скорочення інвестицій, внаслідок яких закривається цілий проект або напрямок.

В такому випадку з працівником чи командою може бути все гаразд, але його вирішують скоротити, бо задач чи бюджету на його оплату зараз просто немає.

Зазвичай через таку причину під скорочення потрапляє більше, ніж одна людина. Частими є випадки, коли менеджерам ставлять задачу скоротити якийсь відсоток команди чи зарплатного бюджету.

Якщо це layoffs — комунікація з боку компанії буде трошки простіша (наскільки це слово можна вжити про звільнення під час війни), ніж коли доводиться прощатись через перформанс.

Такі звільнення, як правило, комунікуються на всю компанію та іноді буває час попередити людей заздалегідь або допомогти їм у пошуках нової роботи. Зовсім інша картина, якщо під час війни треба точково звільнити одну людину через низький чи нестабільний рівень її результатів.

Тому що часто власне її наслідки й спричиняють цей низький перформанс. Сімейні обставини, ускладнення здоров’я, безсонні ночі чи погані новини — все це не може не впливати на людину.

Бізнеси відкрито комунікують командам, що очікують перформансу, щоб зберегти можливість розвиватися. Обіцяти клієнтам, що на нас в Україні можна покластись. Очікувати якості й вчасності, або принаймні прозорої комунікації, коли щось йде не так.

Якщо справа дійшла до звільнення, важливо, щоб під час розмови про це людина не вперше чула, що в неї проблеми (перформанс, поведінка, темп тощо). Ставити перед фактом про завершення роботи — це фінальна, «червона» картка, а «жовту» було б добре дати за якийсь час до.

Якщо, наприклад, за місяць ми комунікуємо, що щось не так і даємо цей час виправитися — тоді ми з чистою совістю можемо приймати рішення, адже знаємо: ми спробували й зрушень не було.

Можливо на це виправлення піде не місяць, а квартал, якщо можемо собі це дозволити. Все дуже залежить від критичності ситуації, ролі, стану справ у працівника й у компанії.

Звісно, у випадку кризи та звільнення з причини закриття проекту чи відділу це може стати сюрпризом. Проте наша задача як менеджерів та HRів — зробити все, щоб прокомунікувати людяно та максимально заздалегідь.

Ще одна бонусна ідея замість звільнення: якщо ви розумієте, що продуктивність у працівника хвилеподібна, можна запропонувати перейти на проектну зайнятість або погодинну роботу. Тоді ви будете оплачувати тільки фактично здані проекти.

Якщо ж ми приймаємо рішення прощатись, це може бути дуже складною новиною для працівника. Та ми можемо допомогти з подальшими кроками, щоб помʼякшити наслідки звільнення — оплатити послуги карʼєрних консультантів або зробити severance payment, який дозволить спокійно шукати роботу навіть в кризовому стані ринку. Продовжити термін бенефітів чи безкоштовно віддати техніку, на якій працював звільнений колега.

Компаніям легше звільняти та дбати, коли на це є фінансування. І важко, коли його нема. Проект закрився, у вас касовий розрив, добре якщо вийде заплатити людям за поточний місяць… Як тут дбати за звільнених?

Якщо немає бюджету, памʼятайте, людська допомога завжди залишається доступною. HR чи рекрутер може запропонувати консультацію з оновлення резюме. Менеджер — залишити позитивну рекомендацію на LinkedIn та постукати до дружніх компаній та колег по спільноті з інформацією про спеціаліста, що виходить на ринок.

Це маленькі кроки, але якщо більше немає, чого запропонувати, вони будуть дуже цінними.

Що ще можна зробити з малим або нульовим бюджетом:

• Перерозподілити роботу так, щоб ще під час завершення людина могла почати пошук наступної ролі.
• Самостійно виступити карʼєрним консультантом, адже ви добре знаєте переваги колеги та зможете якісно підготувати до співбесіди чи порадити наступні карʼєрні кроки.
• Поговорити ще раз й ще раз; спитати, як вона, як це проживає, чи є в неї підтримка — проста турбота важлива.

Дві найважливіші функції менеджера це найм і звільнення людей. І це має відбуватися вчасно, професійно, гарно. Тому менеджер — саме та людина, яка ініціює та відповідає за процес звільнення та залучає для допомоги HR.

Звісно, бувають випадки, коли HR перший дізнається про порушення (особливо стосується порушень правил компаній чи витік NDA інформації). Тоді HR ескалює, але все одно не діє без залучення прямого керівника того, кого звільняють.

На зустрічі, де працівнику повідомляють про звільнення, повинні бути HR та менеджер. Або ж тільки менеджер, але ніколи — тільки HR.

Часто чуємо, що у менеджера нема часу й він відправляє HR зробити це самостійно. Проте на нашу думку, це дуже погана практика. HR не працював з цією людиною пліч-о-пліч, та навіть не завжди зможе пояснити, чому її робота не була виконана добре.

Як це можна вирішити: пам’ятати, що ніхто не народжується з ідеальним скілом звільняти. Щоб навчитись це робити, треба практикуватись. Тож варто дати менеджеру таку можливість, але й бути присутнім на цих зустрічах. Щоб підстрахувати ситуацію, якщо щось піде не так та допомогти промодерувати.

Загалом втрьох (звільнений, менеджер, HR) говорити безпечніше, особливо коли ми не знаємо, якою буде реакція людини. Тоді градус розмови трошки знижується і вона тримається в більш офіційному полі.

Важливо пам’ятати — зустріч зі звільнення не завжди відбувається в одну ітерацію. Якщо, наприклад, людина не готова до цієї інформації, починає плакати або навпаки проявляти агресію чи закриватись, ми розуміємо — треба взяти паузу та зустрітись ще раз на наступний день.

Момент звільнення для людини є надмірно емоційним, тож коли ви під час зустрічі кажете щось про дати, останню виплату, доступи та інші моменти, вона може цього не вловити. Такі речі краще прописати текстом і надіслати їй так само як ви скидаєте офер на старті роботи.

Ось, що варто внести в цей список:

• Терміни: коли й як ви домовились завершити роботу.
• Доступи: кому передати доступи на свої робочі файли, коли завершиться доступ до систем.
• Передача знань: документація, навчання інших колег в команді, фіналізація задач.
• Обладнання: коли та куди потрібно здати робочу техніку.
• Фінанси: остання виплата, оплата невикористаних відпусток чи бенефітів;
• ФОП чи інша система працевлаштування: документи, закриття та інші нюанси.

Людина завжди має мати можливість повернутися і перечитати це, коли заспокоїться. Ми маємо й самі перевірити, що все донесли правильно й ні про що важливе не забули.

Ще один лайфхак: загляньте у ваш онбординг чек-ліст. Часто все важливе ми вказуємо там, а в офбординг включаємо протилежне (дати доступ — забрати доступ; видати техніку — домовитись про здачу техніки, тощо).

Рекомендуємо задокументувати процес офбордингу, щоб не забувати щоразу про все важливе як для компанії, так і для працівника.

В день комунікації про звільнення людини (або на наступний день після того) треба повідомити її команду — найближчих колег, які спілкувались з нею щодня. Це може робити менеджер або сам звільнений з присутнім менеджером, ідеальний варіант — коли на дзвінку є вся команда.

Бувають кейси, коли звільненої людини на дзвінку не буде, але це не означає, що команда не має дізнатися якнайшвидше.

Правильний спосіб комунікації залежить й від розміру вашої компанії. Уявімо стартап на 10 людей, де когось одного звільнили — тоді це точно не залишиться непоміченим і треба прокомунікувати для всіх.

Водночас якщо це 1000 людей, навряд кожній з них цікаво та важливо, що когось зі співробітників в команді Х на іншому кінці країни чи світу звільнили. Але навіть при такому розмірі правило комунікації на найближчу команду працює.

Важливо затвердити спільну історію з людиною. Ми не можемо при ній сказати «Ми прощаємося з Марією, бо в неї тепер інші кар'єрні плани й взагалі вона переїжджає». А потім, коли Марія піде, починати про неї пліткувати чи сварити, що вся робота була неякісна й навіть переїзд виявиться брехнею як причина звільнення.

Часто ви не можете назвати речі своїми іменами при людині, особливо повʼязані з перформансом, бо це не в культурі компанії, чи надто неприємно для звільненого, або й взагалі заборонено законом держави, в якій працівник працевлаштований.

Але невеличке ретро з командою після прощання можна зробити, щоб нагадати: все-таки нам важливо щоб результат доставлявся якісно, а якість для нас — це оце й оце, а наша культура — в таких проявах та діях.

Отже, ви домовились, що людина допрацьовує ще місяць, але вакансію для заміни треба відкривати вже. Бо цей місяць точно піде на пошуки та ще бажано, щоб поточний співробітник встиг передати справи.

Відкриття вакансії спровокує певні плітки: чому ми шукаємо такого спеціаліста, який у нас в команді вже є? Тому треба це обов’язково комунікувати на команду одразу, навіть якщо попередній спеціаліст весь цей час буде допрацьовувати.

Реальний кейс: менеджер не зміг зібратись з силами і сказати людині про звільнення, але вже відкрив позицію на її місце. Неприємна ситуація, яку потім всі, хто тільки міг, розрулювали дуже довго. Бо коли ти один раз так зробив, люди знають, що це може повторитись і будуть ставитись до відкриття вакансій дуже обережно.

Так і сталося: рік пройшов, а люди все одно лякалися, коли з’являлась така вакансія, як й назва їх позиції. Тож так робити в жодному разі не можна.

Якщо це layoff, ви не зможете звільнити команду чи відділ якимось чином непрозоро. Тут знадобиться відкрита комунікація на загал всередині компанії, робота з менеджерами різних ланок та можливо навіть підготовка різного роду матеріалів та піар-активностей на випадок негативних відгуків від звільнених у медіа та професійних спільнотах.

Вам потрібно чітко прокомунікувати що та як відбулося та що компанія робить, щоб зробити скорочення максимально комфортним для тих, хто під нього потрапив?

Річ, яку легко забути в день комунікації з тими, хто йде — це комунікація з тими, хто лишається. Вона є не менш важливою. Ми як бізнес розуміємо: нам потрібно, щоб робота робилась далі й щоб ці люди почувалися хоча б в мінімальній безпеці відносно свого робочого місця.

Вони мають розуміти, які кроки ми плануємо та які висновки зробили.

Ми маємо визнати, що щось пішло не так. Чим більш щиро та адекватно буде донесена ця інформація, тим більше людей, вірогідно, залишаться з вами. Втім, будьте готові, що 10−15% з них може покинути компанію протягом півроку, тому що вона для них вже не є достатньо стабільною.

Якщо ми говоримо про життєвий цикл співробітника в компанії, останнім його елементом є exit-інтерв'ю перед закінченням роботи. Як людина потрапляє в компанію через інтерв'ю, так і через інтерв'ю вона її покидає, тільки мета цієї зустрічі вже інша.

Ми рекомендуємо добре готуватись до цієї розмови, мати заздалегідь заготовлену структуру та документувати результати. Це допоможе не тільки виявляти закономірності причин звільнень, але й «випустити пар», поки людина ще працює в компанії.

Exit-інтервʼю може допомогти зрозуміти, чи була помилка при наймі, чи під час обговорення очікувань? Чи могли ми ще щось зробити, щоб ця людина в компанії була успішною? Як оцінюється робота менеджера та з якими думками про компанію людина йде?

Можна взагалі зробити ретроспективу роботи в компанії з першого дня в ній: яким був онбординг, наскільки менеджер допомагав адаптуватись та як комунікував очікування, чи зрозуміло було, куди рухається компанія й так далі.

Якщо ж людина переходить на іншу роботу, exit-інтервʼю може стати джерелом даних про ринок. Наскільки іншу роль вона обрала? А що для неї було важливим при виборі нової компанії, чого вона не знайшла тут? Чи була компенсація, бенефіт-пакет, режим роботи або офіс/гібрид/ремоут причиною вибору іншої компанії?

Але навіть при наявності структури exit-інтервʼю не варто забувати й про гнучкість. Адже кожен випадок звільнення дуже індивідуальний, та й це не має бути розмова, в якій ви наче робот ставите питання згідно з заготовленим списком.

Важливий нюанс: exit-інтервʼю — це зустріч 1-на-1 HR та працівника, що йде. Менеджера з собою не беремо :) Якщо йому потрібно, він може поговорити зі звільненим віч-на-віч.

Якщо у вас в компанії більше ніж одне звільнення на рік, вітаємо — вам потрібно їх документувати.

Адже тоді можна побачити закономірності: з якої причини від нас частіше йдуть, а з якого департамента, а від якого менеджера чи локації? А чому ми часто звільняємо людей саме в перші 6 місяців роботи?

Цей фідбек й цю документацію з exit-інтервʼю можна перетворювати в проекти покращення. Наприклад, запровадити кращий онбординг, якщо люди підкреслюють важку адаптацію. Або впроваджувати ініціативи, пов’язані з розвитком культури фідбеку та навчання менеджерів, якщо найважчі моменти роботи були пов’язані саме з цим.

Хтось тягне з цим до останнього дня, хтось проводить за декілька днів до нього. Насправді останній день не є оптимальним. Людині в цей момент є чим зайнятися, окрім як розповідати HR, як їй жилось в компанії.

Не найкращий момент проводити цю зустріч і одразу після новини про звільнення, коли всі ще не встигли заспокоїтись та прийняти нову реальність. Краще брати середину того терміну, який ви обрали на відпрацювання.

Наприклад, якщо це 2 тижні — оптимально поговорити наприкінці першого з них або на початку другого.

У звільненні ви не одні, в якій би ролі ви не опинились: HR, менеджер, чи сам звільнений. Обговорюйте кейси з іншими менеджерами, які зіштовхнулись зі звільненням, бо це точно не найпростіша задача.

Систематизуйте інсайти, отримані під час exit-інтервʼю. Підтримуйте тих, хто йде, й тих, хто лишається в компанії.

Звільнення — це частина роботи. Складна, багатогранна, й дуже важливо, щоб була людяна. Якщо звільняєте, то робіть це екологічно!