Чому лідерство у нестабільному світі має бути гнучким?

8 січня 2025 • 15 хв без поспіху
Матеріал Harvard Business Review, переклала Наталія Тачинська, адаптував Антон Головченко

Дослідження, яке Kaiser Leadership Solutions провели на ранніх стадіях спалаху COVID показало, що лідери з обмеженим діапазоном компетенцій були розгублені, намагаючись вести своїх людей та організації через раптові та непередбачувані зміни. З іншого боку, більш здібні, гнучкі та різносторонні лідери ефективно сприяли перегрупуванню, переорієнтації та подальшому розвитку своїх людей та організацій, незважаючи на потрясіння.

Дані, зібрані з першого року пандемії — часу, відзначеного хвилями соціальних заворушень, економічними негараздами та значними змінами на робочому місці й у ставленні працівників — вказують на те, що гнучкість зараз є ще важливішою компетенцією ефективного лідера, ніж у допандемічний період.

Кореляція між гнучкістю та низкою результатів лідерства — залученістю працівників, гнучкістю команди, продуктивністю бізнес-підрозділів та загальною ефективністю — посилилася.

Насправді за 26 років дослідження гнучкого лідерства за допомогою рейтингів колег, використовуючи 360-градусний інструмент «Leadership Versatility Index», важливість гнучкого лідерства з часом тільки зросла.

З кінця 1990-х до середини 2000-х років на гнучкість припадало трохи більше третини коливань в ефективності лідерства.

До кінця 2000-х ця цифра зросла до половини. У перший рік пандемії вона підскочила майже до двох третин. З того часу дещо знизилась, але залишається вищою за показники до пандемії.

Гнучкість — це основна здатність лідерів у VUCA-світі, який характеризується мінливістю, невизначеністю, складністю та неоднозначністю.

В Hogan визначають гнучкість або адаптивність як здатність сприймати зміни та реагувати на них за допомогою широкого арсеналу взаємодоповнюючих навичок та моделей поведінки. Наприклад, деякі обставини вимагають від лідерів брати на себе відповідальність, вирішувати складні питання та приймати жорсткі рішення, в той час як інші вимагають від лідерів надихати, підтримувати та залучати людей.

Зауважте, що в парі ці типи лідерської поведінки, подібно до Даоської концепції інь та янь, є протилежними, але водночас взаємодоповнюючими:

Один підхід без іншого є неповноцінним.

Гнучкі лідери вміло перемикаються між протилежними моделями поведінки:

• Вони можуть взяти ініціативу й ухвалити рішення так само легко, як і об'єднати людей для спільного прийняття рішень.
• Вони вміють відчувати атмосферу і підлаштовувати свою поведінку відповідно: від ставлення запитань та відкритого слухання до відстоювання непопулярної думки ще раз.
• Вони можуть як мислити масштабно і бачити зміни на стратегічному рівні, так і заглиблюватися в тактичні деталі їх впровадження.
• Вони розуміють бізнес, від прогнозування кількох кроків уперед до швидкого та точного прийняття наступного рішення.

На жаль, гнучкі лідери зустрічаються нечасто.
З 2013 року Kaiser Leadership Solutions оцінили понад 24 000 топ-менеджерів із різних галузей по всьому світу за допомогою Leadership Versatility Index 360.

За оцінками колег щодо поведінки їхніх керівників, менш ніж 10% цих лідерів вміють ефективно балансувати між рішучими та підтримуючими, а також стратегічними й операційними підходами в лідерстві.

Більшість лідерів більше покладаються на рішучі дії, ніж на підтримуючі, і значно частіше — на операційні дії, нехтуючи стратегічними.

Найпоширенішим є поєднання рішучості й операційних дій, тоді як найрідкіснішим є поєднання підтримуючих і стратегічних дій — навіть рідкіснішим, ніж лідери, які вміють збалансовано використовувати рішучі й підтримуючі підходи, а також стратегічні й операційні дії.

Дослідження зв'язків між особистістю та поведінкою лідера свідчать про те, що гнучкість здебільшого є набутою навичкою.

На перший погляд, ці результати можуть здатися парадоксальними, оскільки особистість дійсно сильно впливає на лідерську поведінку, як можна було б очікувати. Наприклад, шкала амбіцій у Hogan Personality Inventory (HPI) прогнозує рішучу поведінку, шкала міжособистісної сприйнятливості передбачає підтримуючу поведінку, шкала допитливості — стратегічну поведінку, а шкала обережності — операційну.

При цьому дуже високі показники можуть означати надмірне використання цих моделей поведінки. Статистичні зв'язки сильні, що вказує на те, що більшість лідерів діють відповідно до своїх природних схильностей.

Розглянемо профілі особистості, оцінені за допомогою HPI за останні п'ять років, у 1655 топ-менеджерів із різними моделями лідерської поведінки, які були оцінені їхніми колегами.

Серед двох типів рішучих лідерів ті, хто надає перевагу операційним підходам над стратегічними, мають вищі показники за шкалою обережності, але нижчі — за допитливістю, підходом до навчання, товариськістю, та особливо — міжособистісною сприйнятливістю.

Рішучі операційні лідери є більш традиційними, практичними, соціально дистанційованими, тоді як рішучі стратегічні лідери кидають виклик нормам, є більш творчими, інтелектуальними та соціально активними.

Серед двох підтримуючих типів лідерів ті, хто віддає перевагу операційним підходам над стратегічними, також мають вищі показники за шкалою обережності й нижчі за допитливістю, але ще й найнижчі серед усіх лідерів за товариськістю та амбіціями.

Підтримуючі операційні лідери є більш традиційними та практичними, ніж підтримуючі стратегічні лідери, проте їх головною відмінністю є те, що вони більш відсторонені від інших людей і не мають настільки сильного прагнення до конкурентної боротьби.

Однак парадокс у тому, що, на відміну від конкретних поведінкових моделей, особистість не є сильним показником комбінацій поведінки, які визначають адаптивність. Найкращим індикатором є підхід до навчання, але навіть він не повністю вирізняє гнучких лідерів. Немає єдиного профілю особистості, який би точно відповідав гнучкому лідерству.

Коли ми досліджуємо невеликий відсоток керівників, які дійсно є адаптивними, їхні особистісні профілі дуже різні. Однак те, що їх об'єднує, — це кар'єрний шлях, який включав різноманітні посади та робочі завдання, що вимагали освоєння навичок і поведінки, які не були для них природними.

Гнучкі лідери рухалися з різних функцій, підрозділів, галузей і навіть організацій. Вони частіше мали завдання за межами рідної країни. Часто вони брали на себе «розтягнуті» ролі з високими ставками та великою відповідальністю, до яких ще не були повністю готові. Вони працювали з різними людьми, які мали різні погляди, досвіди та демографічні характеристики.

Ми дійшли висновку, що гнучкість — це не просто ще одна лідерська компетенція, а метакомпетенція. Тобто вона відображає збалансовану і всебічну модель компетенцій, що вказує на здатність опановувати конкретні навички та поведінкові моделі, а також на постійне навчання нових навичок.

На думку Раяна Шермана, Chief Science Officer of HOGAN, гнучкість — це здатність вищого порядку, яка виникає, коли лідери розвивають компетенції в широкому діапазоні навичок і поведінкових моделей, навчаються балансувати між протилежними й доповнюючими підходами та здобувають мудрість і ситуаційне чуття, щоб знати, коли і в якій мірі застосовувати ту чи іншу поведінку.

Вміння поєднувати доповнюючі компетенції та поведінкові моделі — це велика проблема, і саме це робить гнучкість здатністю вищого порядку. Коли ми аналізуємо результати лідерства, пов’язані з рішучими, підтримуючими, стратегічними та операційними діями, вони статистично пояснюють значні відмінності в цих результатах. Однак, коли ми додаємо до рівняння змінну, що представляє збалансованість лідерів між рішучими і підтримуючими, а також стратегічними і операційними діями, це значно підсилює статистичні прогнози. Гнучкість — це більше, ніж просто сума її складових.

З іншого боку, керівники, які будують свою кар'єру на вроджених талантах та зосереджені на сильних сторонах, мають вужчий спектр можливостей і обмежену здатність його розширювати. Коли ситуація змінюється, вони ризикують опинитися в світі, для якого вони вже не підходять.

Існують різні шляхи до розвитку гнучкості для різних типів лідерів, але три принципи є спільними для всіх.

1. Розуміння своїх схильностей
По-перше, гнучкість вимагає розуміння своїх схильностей — які поведінкові моделі даються природно, а які ні — і це розуміння можна отримати за допомогою кваліфікованого оцінювання особистості. Також важливо отримувати зворотний зв’язок від колег щодо своєї поведінки та її впливу. Це корисно для коригування того, що ви робите ефективно, і для розуміння, що можна покращити, додавши нові навички та поведінкові моделі або ж зменшивши залежність від тих, на які ви покладаєтеся занадто сильно.

2. Набуття нового досвіду
З самопізнанням, шлях до більшої гнучкості включає вміння робити те, що не дається природно, та запобігання перетворенню сильних сторін на слабкості через їх надмірне використання. Найкращий спосіб навчитися цьому — через різноманітний досвід складної роботи, особливо ті завдання, які виводять вас із зони комфорту. У зоні комфорту немає навчання, а в зоні навчання немає комфорту. Але недостатньо просто пройти через досвід — досвід повинен «пройти» через вас. Рефлексивні, сміливі та адаптивні учні найкраще засвоюють уроки досвіду.

3. Еволюція ідентичності лідера
Нарешті, розвиток гнучкості також передбачає еволюцію вашої самооцінки або ідентичності — історії, яку ви розповідаєте собі про те, ким ви є. Лідери, яким бракує гнучкості, часто схильні сприймати себе поляризовано — наприклад, «Я — рішучий, а не м’якотілий» або «Я вірю у владу через людей, а не у владу над людьми». Вони надмірно ідеалізують чесноти свого стилю лідерства, одночасно дистанціюючись від протилежного підходу, який вони часто зображують у перебільшеній і карикатурній формі. Те, від чого вони відсторонюються, стає їхнім «сліпим місцем».

На відміну від цього, лідери, які розвиває гнучкість, починають бачити себе більш точково, диференційовано, але водночас цілісно: «Я — наполегливий, але вірю в силу через людей». Вони усвідомлюють необхідну взаємозалежність протилежних підходів до лідерства та можуть уявити, як поєднувати їх у спосіб, що буде для них справжнім і щирим. Така зміна мислення дозволяє їм стати кращою, більш розширеною версією себе.

Ніхто не знає, що наше неспокійне світове середовище принесе лідерам далі. Вони також цього не знають.

Проте ми точно знаємо, що ті, хто володіє широким і збалансованим набором взаємодоповнюючих компетенцій, навичок та поведінкових моделей, а також мудрістю вибрати правильну з них в конкретній ситуації, більш ймовірно будуть ефективними у веденні своїх людей, команд та організацій через цей хаос.

Тому запрошуємо на курс «Компетенції та опори лідера» у People First Club!
Це практичний курс для лідерів, які хочуть досягати власних цілей через краще розуміння себе. Головний результат курсу — Leader’s Roadmap: ваш особистий план лідерського розвитку.