Авторка: Анна Головченко. За матеріалами івенту з: Тетяною Хряпіною. Підготовка до публікації: Вероніка Смишляєва, Антон Головченко
Ця стаття народилася з клубного івенту People First Club з Тетяною Хряпіною «Програми розвитку менеджерів».
Ця стаття буде корисною HR, L&D-фахівцям і керівникам, які хочуть системно розвивати лідерів різних рівнів — від first-time managers до executives — та будувати програми навчання, що відповідають реальним потребам бізнесу.
На івенті People First Club Тетяна розібрала, чому одна програма на всіх не працює в лідерському навчанні, як побудувати програму, яка витримає питання «а нащо це бізнесу», і де межа між внутрішнім і зовнішнім навчанням.
Повна версія івенту доступна для учасників спільноти, приєднуйся до People First Club 🤗
У статті ми поговоримо:
Які чотири рівні лідерів варто розрізняти й які формати працюють на кожному
Як побудувати програму розвитку за 8 кроків — і чому це не список, а цикл
Навіщо програмі executive sponsor і як його знайти
Коли проводити навчання самим, а коли купувати зовні
Як міряти те, що начебто не міряється
🪜 Чотири рівні лідерів — чотири різні підходи
1
First-time managers — люди, які вперше почали керувати
Це може бути від нуля до року у ролі
2
Middle managers (або line managers) — від року до трьох у ролі
Часто керують уже не людьми напряму, а лідами, які самі мають команди
3
Senior managers — сеньор-менеджери й директори департаментів або підрозділів
Десятки людей в організації, великі шматки бізнесу
4
Executives — C-level і фаундери
Залежно від структури сюди можуть входити VP і SVP
Індивідуальний підхід до кожного менеджера не скейлиться вже в компанії від 50−100 людей. Але розуміти індивідуальні потреби, групувати їх по тематиці й об’єднувати в категорії — обов’язково.
🌱 First-time managers: найбільший майндсет-шифт у карʼєрі
Фокус: базові people management навички — 1-на-1, зворотний звʼязок, делегування, performance-розмови.
Формат: практичні воркшопи, чеклісти, темплейти, peer groups.
Головна зміна на цьому рівні — не технічна, а внутрішня. Людина переходить з ролі individual contributor, де вона робила все сама, у роль, де результат досягається через інших. Замість «взяти й зробити» треба взяти паузу й подумати, як цього результату досягне команда.
Задача із зірочкою: менеджер менеджера
Це найчастіше слабке місце програм для first-time managers. HR може записати людину на програму, зібрати їй peer-групу, дати гайдлайни. Але якщо її власний менеджер не показує приклад — як виглядає нормальний 1-на-1, як дається зворотний зв’язок — навчання не приживеться. Людина має бачити модель поведінки, а не тільки прочитати про неї.
Як навчати, якщо менеджери промоутяться один за одним, а не когортою
Класична організаційна проблема: у тебе не когорта з десяти людей, а один промоушен цього кварталу і два наступного. Воркшоп на одну людину не збереш. Що робити:
1
Створити хендбук для менеджера
У PandaDoc це документ на 24 сторінки: ти тепер менеджер, ось що тобі треба знати. Процесні речі (як апрувити відпустки, які кнопки натискати), фреймворки для фідбеку, тули для 1-на-1, гіперлінки на всі системи
2
Приєднати first-time менеджера до наявних форматів
Якщо для мідлменеджменту заплановано воркшоп на дотичну тему — наприклад, рефреш по 1-на-1 — чому б не запросити туди й first-time менеджерів. Вони заодно побачать, хто ще в компанії займається people management
3
Організувати peer groups та менеджерське комʼюніті
Формат, у якому люди на схожому рівні розбирають схожі кейси
Механіка peer groups: що реально працює
На івенті прозвучало питання про «мертві» peer-групи: слот у календарі є, приходить то три людини, то п’ятнадцять, модератора немає, влітку все розсипається.
Що робити | Чому |
|---|---|
🧠 Відходити від логіки кворуму | Питання не в тому, скільки людей прийшло, а чи схожа в них проблематика. Три людини з C-level і десять тімлідів в одній групі можуть не дуже працювати, якщо у них різні цілі й проблеми, які їм хочеться обговорювати |
✅ Збирати за потребою, а не за рівнем у структурі | Якщо ти як HR бачиш із 1-на-1, що кілька менеджерів приходять з одним болем, — зведи їх. «Дивіться, у вас багато спільного, ця людина вже це зробила, ви можете навчитися одне в одного» |
🤗 Дати комʼюніті право приймати рішення | Якщо група вирішила, що в липні й серпні вона не збирається — це не смерть ініціативи, а нормальний цикл. Головне, щоб простір існував і туди можна було повернутися у вересні |
Як виглядає програма для first-time managers у PandaDoc
До 10 тем, розгорнутих протягом максимум трьох місяців
Внутрішні спікери: топменеджери й HR, розділені по темах
Практичні воркшопи — 1-на-1, делегування, performance management
Живі зустрічі + онлайн-курс + peer groups
🔁 Middle managers: коли з’являється місце для коучингу
Фокус: управління через інших, коучинг, пріоритезація, stakeholder management, робота з невизначеністю та конфліктами.
Формат: кейси, peer learning, майстермайнди, manager circles — у тому числі зовнішні.
На цьому рівні менеджер уже керує людьми, які супердосвідчені у своїй темі. З’являється потреба в стратегічному мисленні: цілі стають командними, а не індивідуальними. Підключається stakeholder management — розуміння, як твоя робота зав’язана на суміжні відділи, внутрішніх і зовнішніх замовників, фаундерів і команду в підпорядкуванні.
І саме тут, на думку Тетяни, стає доречним коучинг:
🧭 Senior managers та executives: масштаб, зміни, культура
Senior managers
Фокус: стратегічне мислення, leading change, організаційний дизайн, талант-стратегія, комунікація.
Формат: бізнес-кейси та стратегічні проекти, 360 feedback, коучинг, менторинг, бізнес-школи.
Ключовий скіл на цьому рівні — change management. Люди на senior-рівні зв’язують те, що відбувається в топменеджменті, з тим, що відбувається «в полях». Рішення ухвалюються згори, напрямок змінюється — і хтось має прокомунікувати це командам так, щоб людина зрозуміла: як це впливає на мене, чому це важливо і що я можу зробити.
Тут добре працюють програми з бізнес-школами, зафреймлені під компанію та зав’язані на стратегічні проекти, а також тім-коучинг: коли senior-менеджерів коучать разом, з’являється власна динаміка команди.
Лайфхак
Менторство сильніше працює не по вертикалі. Будь-який senior-лідер має вміти менторити своїх людей у підпорядкуванні — це базово. Але коли VP of Marketing менторить директора з engineering, це може мати значно більший вплив на бізнес.
Executives
Фокус: enterprise leadership і культура, ухвалення рішень у невизначеності, succession.
Формат: executive coaching, тім-коучинг, зовнішні та міжнародні бізнес-школи.
Executives сильно впливають на формування цілей, цінностей і культури. А в українському середовищі зараз — і, чесно кажучи, у будь-якому бізнесі — дуже багато невідомого. Основний скіл на цьому рівні: як приймати рішення в цьому всьому.
🤷 А хто взагалі визначає потребу в навчанні для C-level
Перший крок — спитати їх самих. Якщо не можуть сформулювати, чому саме хочуть розвиватися:
Head of HR / CHRO — людина, яка може допомогти прояснити потребу
360 feedback. Може бути внутрішнім і тоді недорогим: усі заповнили, ви звели картинку. Умова — очікування проговорені й самі фаундери в цьому теж беруть участь
Зовнішній асесор або коуч-асесор, якщо внутрішньої експертизи для якісної діагностики немає
🧩 8 кроків, щоб програма навчання не стала «тренінгом заради тренінгу»
Фрагмент клубного івенту People First Club з Тетяною Хряпіною «Програми розвитку менеджерів»
1
Почати з бізнес-проблеми, а не з теми тренінгу
Навіть якщо всю проблему ви вирішити не можете — знати її треба. Від того, як вона звучить, залежить, чи це взагалі буде тренінг по фідбеку
2
Залучити executive sponsor і робочу групу
Якомога раніше, ще на етапі «ми думаємо це робити»
3
Визначити цільову аудиторію та її потреби
Проблема, як вона звучить на рівні топменеджменту, звучить інакше на рівні самих менеджерів
4
Сформулювати результати: що лідери робитимуть інакше
Не «дізнаються про», а яка має бути зміна поведінки
5
Обрати формат
Воркшоп, коучинг, peer learning
6
Продумати застосування після програми
Чи є людині де це прикласти
7
Визначити, як міряти результат
За якими змінами і метриками зрозуміємо, що програма працює
8
Фіналізувати програму з executive sponsor і цільовою аудиторією
Показати: ось що ми плануємо, ось як це виглядатиме
Кого брати в робочу групу розробки навчальної програми?
Кого брати | Чому |
|---|---|
👩🏻💻 Тих, хто буде вчитися | Це той самий Design Thinking: робиш щось для когось — перепровірся з ним |
🎓 Випускників попередніх потоків | Люди, які проходили програму як first-time менеджери й уже виросли до мідлів, знають, що працювало, а що ні, — і часто хочуть додати свій контриб’юшн |
🤝 HR-бізнес-партнерів і колег з HR | Не тягнути все самому: інакше вони ще й відчують, що ти їх обділив |
🤝 Executive buy-in: чому програмі потрібен спонсор
1. Leadership development має бути відповіддю на бізнес-потребу — тоді управлінці її підтримають. Що конкретно означає «підтримати»: погодити, чому програма важлива, публічно підтримати й дати бюджет, взяти участь у kick-off або Q&A, показати, що участь не опціональна, а обовʼязкова.
2. Ще один аргумент, який часто випадає: навчання ніколи не безкоштовне. Навіть якщо ви робите програму самі — це ваш час, ваша зарплата, ваші ресурси. Тому і ставлення до нього має бути як до інвестиції, а не як до необовʼязкової активності.
⚖️ Внутрішні чи зовнішні тренери
Коли краще використовувати внутрішніх тренерів
Тема пов’язана з процесами компанії — і краще говорити словами, нативними для вашої культури
Є сильні внутрішні лідери та експерти, яким це цікаво
Потрібно показати internal role models
Ризик: внутрішній експерт може не вміти фасилітувати чи викладати матеріал. Таке лікується тренінгом для тренерів або програмою по фасилітації — і HR чи L&D тут допомагає з дизайном та організацією.
Як мотивувати внутрішніх тренерів
Часто менеджери не хочуть проводити навчання, бо у них немає часу, підтримки й це не в пріоритеті. Що може працювати як мотивація вашим працівникам ставати внутрішніми тренерами:
Підвищений бюджет на навчання для тих, хто навчає інших. Наприклад, подвоєний individual learning budget. Інвестиція невелика, а людина починає приносити ще більше користі
Тренінг для тренерів або програма по фасилітації. Часто саме страх публічних виступів й відсутність розуміння, як проводити тренінги, зупиняє колег. Допоможіть їм відчути себе добрим викладачем й комфортніше себе почувати на публіці за рахунок навчання цих навичок для них
Допомога з контентом. Часто людину лякає не сам виступ, а підготовка матеріалів. Якщо у вас уже є база й презентація з певних тем — дайте її й попросіть тільки додати свій кейс
Зниження очікувань і підтримка з пріоритетами. Це не «прочитай лекцію завтра», а системна робота, під яку HR-бізнес-партнер допоможе перебалансувати навантаження й зашити це в план.
Recognition. Найдешевша і найчастіше найзабутіша частина
Коли краще використовувати зовнішніх тренерів
Потрібна спеціалізована експертиза, якої в компанії немає
Аудиторія більш досвідчена — executives одне одного в рамках одної компанії можуть не захотіти вчити, а вище вже нікого нема по ієрархії
Тема складна, чутлива або потребує нейтральності. Тут добре працює тім-коучинг: він більш директивний, ніж індивідуальний, і під нього можна зашити незручні питання, конфлікти, нестиковки
Важлива ринкова перспектива
Ризик: контент може бути надто загальним. Проте знаючи цей ризик, ви можете більш уважно підходити до вибору зовнішнього провайдера навчання.
7 кроків, щоб вибрати зовнішнього провайдера навчання
Сформулювати проблему та бажані результати навчання
Підготувати бриф
Провести дослідницький дзвінок. Звертаємо увагу на провайдера: якщо він не задає уточнюючих питань, то навряд чи збирається змінювати стандартну програму під вас
Оцінити досвід роботи саме з потрібним рівнем лідерів. Фідбек по провайдерах найшвидше збирається в комʼюніті
Перевірити баланс теорія / практика / рефлексія
Зробити ревʼю контенту або передивитись слайди
Узгодити всі деталі та спосіб оцінки
Важливо: Критичне мислення потрібне і з зовнішніми, і з внутрішніми тренерами. Навіть якщо ви купуєте запаковану програму, яка плюс-мінус має підійти, — не беріть її під ключ без рев’ю.
📊 Як міряти результат
Найчастіше питання до довготривалих форматів: люди щосереди збираються на півтори години — а як ми знаємо, що це працює?
Індивідуальний рівень
Ми оцінили компетенції, побачили, що людині треба працювати зі stakeholder management або конфлікт-менеджментом. Людина пішла на зовнішні воркшопи, peer groups, майстермайнди.
Через певний період дивимося: чи є зміна поведінки, який фідбек від команди, який — від менеджера. Софт-скіли міряються різними методами, і 360 тут працює прекрасно всі роки.
🎯 Висновки
Leadership development — це не про кількість тренінгів. Це про правильну підтримку для правильного рівня лідерів, бізнес-релевантність і sponsorship.
Ключові інсайти
Одне й те саме навчання для всіх не працює. Одна програма не може покривати проблему топменеджменту, мідлменеджменту й того, хто тільки став менеджером одночасно — проектуйте згідно з потребами в навчанні та підтримці різних груп менеджерів
Для first-time managers головне не контент, а підтримка їхнього менеджера. Без прикладу поведінки згори програма не приживеться.
Починайте з бізнес-проблеми, а не з теми тренінгу. Інакше нічим буде міряти результат
Підтримка від топ-менеджменту потрібна не для галочки. Часто це не тільки про бюджет, а про публічний меседж, що це важливо і захист від того, що програма стане опційною, а не обовʼязковою, як ви це запланували
Більше в категорії «Кейси» →
Переглянути всі матеріали категорії