Як HR розвивати себе та команду одночасно: інтерв'ю з коучинею Оленою Маркіною

Таких моментів було багато. Це класична ситуація, коли спеціаліст переходить від ролі виконавця до стратегічної ролі. З’являється команда, і треба планувати не лише свою діяльність, а й роботу інших.

Тут виникає типова для 90% молодих менеджерів проблема — невміння делегувати. З власного досвіду знайоме відчуття, що краще за мене ніхто не зробить, зекономлю час на поясненні і зроблю сама. Протягом короткого часу навіть за інерцією працюєш у двох ролях! У такому випадку, небезпека неминуча: твоя команда не зростає професійно. Люди відчувають фрустрацію, що їм не довіряють, а ти бігаєш за ними з вогнегасником. 

Важливо навчитися відпускати і довіряти команді робити помилки.
Прийняти, що люди будуть факапити, і це їх шлях росту.

Твоя задача стратегічна: підтримати людей, бути для них партнером. Коучинг може стати інструментом, який допомагає делегувати і переходити до нової ролі. Мені він допоміг перестати гасити пожежі.

Я дуже люблю говорити про мозок. Одне з його основних завдань — шукати задоволення і уникати дискомфорту, проста біологія. Наприклад, коли людина приходить до HR за відповіддю на питання «Що мені робити?», вона прагне перекласти відповідальність за рішення на HR та уникнути негативних наслідків, якщо не спрацює.

Хочу звернути увагу, що коли HR ставить запитання замість того, щоб дати готове рішення, закономірно виникає опір і навіть обурення: «Я до тебе прийшов, щоб ти сказала, що робити, а ти мені ще питання ставиш!»

Але якщо ми валідуємо ці емоції, даємо цьому простір і пояснюємо: «Так, розумію, ти хотів би почути відповідь, але моя відповідь може бути не найкращою для тебе. Можливо, ти знайдеш інший спосіб вирішення», — тоді стається дещо парадоксальне.

З одного боку, всі люди не хочуть зайвий раз напрягатися. З іншого, не хочуть робити те, що скажуть інші. Парадокс у тому, що ми охочіше робимо те, що самі вирішили. Коли вдається знайти власне рішення, будується новий нейронний зв’язок. 

На фізіологічному рівні відбувається інсайт — одне із ключових завдань коучингу. HR перетворюється на партнера, якому довіряють, з яким можна подумати. 

І наступного разу людина приходить не за готовим рішенням, а з запитом: «Давай подумаємо разом, допоможи мені знайти МОЄ рішення». Можливо, не одразу, але це будує віру в себе і відчуття, що ти спроможний.

Тиша — один із найкращих інструментів коучингу, але й найважчий, бо витримувати її дуже важко. Уявімо: розмова про конфлікт у команді — раптом менеджер замовкає і виникає незручна пауза. Одразу думаєш «треба щось ще сказати чи спитати». Здається, що  заповнити паузу — твоя задача як HR. Це пастка.

Коли ти нічого не кажеш, співрозмовнику не залишається нічого іншого, як почати думати. Тиша — це круто, бо саме тут може з'явитися інсайт.

Витримувати тишу важко. Людям завжди здається, що вона триває значно довше, ніж насправді. Бувають ситуації, коли співрозмовник навмисно нічого не каже, випробовуючи твої межі. 

Разом з тим тиша — це класний інструмент, за допомогою якого створюєш простір для спокійного стану мозку. Зупиняєш безкінечний потік думок — і тоді може відбутися трансформація.

Тут важливо окреслити дві ключові межі. По-перше, коучинг близький до терапії та психологічного консультування, але не дорівнює їм. Питання психологічного здоров’я людини — це простір не для HR.

По-друге, використовувати практики коучингу в роботі з людьми можна тільки тоді, коли у людини є ресурс, коли вона у стабільному емоційному стані та має сили розвиватися.

Виклик для HR — зрозуміти, чи є цей ресурс, чи людина не вигоріла.
Я думаю, що коучинг не може зашкодити, скоріше він може бути неефективним. Якщо людина втрачає продуктивність і ефективність в цілому, йдеться про вигорання, що за межами коучингу та компетенцій HR.

У такому випадку, обов’язок HR — сказати чесно: наша робота не буде ефективною на цьому етапі. Спроба самотужки допомогти чи порадити співробітнику може сильно зашкодити, тим паче якщо є депресивні симптоми: сумніви в собі, занижена самооцінка, тривожність. Проблему не вдасться вирішити через відсутність ресурсу, а людина вважатиме проблемою себе та зневіриться в собі або методі.

Я вважаю, що компанії в Україні мають розвивати доступні та регулярні програми психологічної підтримки та ментального здоров’я своїх співробітників, а HR— тримати в фокусі межу між допомогою в розвитку та допомогою в критичній ситуації, що за межами компетенцій.

Основне — визнавати свої межі та обмеження. Це важливо для будь-кого, але особливо для тих, хто працює з людьми.

Роль HR — забезпечити функціонування бізнесу і дати людям інструменти для продуктивної роботи, але ми маємо пам’ятати: ми не є контейнерами
для чужих емоцій.

З мого досвіду, в HR часто йдуть люди з високою емпатією, які здатні співпереживати. Важко, але необхідно вибудовувати кордони, визнавати межі власних компетенцій і намагатися за них не виходити. Тоді за них не виходитимуть інші.

Разом з тим, коучинг як інструмент супер надихаючий, бо ти працюєш з людьми в ресурсі, допомагаєш знайти рішення, бачиш їх персональний інсайт. Це віддає тобі назад багато енергії. Це може бути тим натхненням, якого не вистачає.

Коучинг допомагає HR бачити більше позитивних моментів, ніж негативних. Він спрямовує фокус на те, як ти можеш вирішити проблему, як будеш почуватися, коли зробиш це. Коли вчимося це бачити, можемо навчити когось іншого. Це сфокусована на майбутньому робота. 

Як наслідок, емпатії потрібно менше, бо ми фокусуємося на тому, що людина вже має для успіху, і допомагаємо їй також його побачити.

Розкажу історію не зі свого досвіду, а з досвіду моєї колеги. Мені пощастило почути її на початку моєї практики в коучингу, і вона мене дуже вберегла.

Коли моя колега Джой тільки отримала сертифікацію з коучингу, їй було 24, і вона керувала підрозділом у банку. У неї в підпорядкуванні були люди вдвічі старші за неї.

Велика відповідальність, але й багато запалу. Коли тобі 24 і ти опанував інструменти коучингу, здається, що це ледве не панацея. Коучинг має такий ефект: ти відчуваєш, як це працює на тобі, бо під час навчання багато працюєш у парі і можеш вирішити багато складних професійних кейсів. Це дає вау-ефект і віру в метод.

Джой, натхненна, застосовувала коучинг усюди. І тут трапляється пожежа з клієнтом. Приходить клієнт, якась проблема, він роздратований, можливо кричить, вимагає рішення. Співробітниця не має відповіді і йде до Джой: «У нас проблема, треба твоя допомога, щоб її вирішити».

Джой, натхненна коучингом, починає: «А що б ти зробила? Які б були варіанти, якби у тебе були всі інструменти?...» Співробітниця не витримує, бо ситуація нервова, треба швидке рішення, і каже: «Слухай, давай свій коучинг залишиш потім, зараз треба щось робити!»

Це був переломний момент. Джой вирішила проблему, але це довело, що коучинг — не панацея.

Є багато ситуацій, де не потрібно його використовувати: людина не вірить у себе, дуже сильний fixed mindset, відчуття «ні, не хочу», багато опору. Коучинг не працюватиме і це нормально.

Це може бути переломним моментом для зростання спеціаліста, який використовує коучинг у роботі, адже дає можливість усвідомити власні межі. Тут про певний альянс між тобою і людиною, з якою працюєш. 

Я думаю, що найкраща суперсила — віра в себе. Бажаю тим, хто хоче стати на шлях допомоги іншим: спершу одягніть цю маску на себе.

Побачте в собі силу, таланти, опори. У коучингу ми теж допомагаємо іншим побачити свої сильні сторони, навчитися їх використовувати та спиратися на них.

Чомусь, починаємо боятися провалу, коли стаємо дорослими. Але якщо ми не спробуємо, точно зазнаємо невдачі. Якщо спробуємо — 50 на 50. Може вдасться, може ні, але принаймні даємо собі шанс, що може вдатися. 

Спільнота People First Club в цьому може сильно допомогти. Практика в безпечному просторі, де можна лажати, помилятися безліч разів, а тебе все одно підтримають, допоможуть набути нову навичку. 

Тому віра в себе — це те, що я хотіла б передати іншим. І здатність побачити себе очима коуча, бо він бачить силу в інших людях.