HR Operating Models від Ульріха до AI-ери
+ інструмент
для Scoring- діагностики
твоєї організації

У цій моделі функції HR розподілені між фахівцями загального профілю, які безпосередньо надають HR-послуги бізнес-підрозділам. В цій моделі HR Generalist може навіть напряму підпорядковуватися хеду бізнес-юніта і працювати в тісній співпраці з бізнесом, наприклад, з регіональним офісом

Ця система часто призводить до того, що в кожному окремому підрозділі чи локації формується своя окрема організаційна культура, а HR-якість буде неконсистентною по всій організації

Ця модель централізує діяльність HR у спеціалізованих функціях — рекрутинг, пейролл, бенефіти, — щоб підвищити ефективність та узгодженість у всій організації.

В організаціях з такою операційною моделлю також виділяють окремо:

• CoE (Centers of Excellence) — вузько направлені функції, спрямовані на побудову та дизайн процесів, розробку стратегічних програм
• Shared Services — спеціалісти, які розділені за функціями, але закривають операційний блок задач по кожному напрямку

Вперше Дейв Ульрих представив цю концепцію в 1997 році, тобто майже 30 років тому. В центрі цієї моделі — партнерська роль HRBP як заміна сервісного HR.

На практиці в останнє десятиріччя ця модель є еволюцією оригінальної концепції Ульріха, яка включала в собі чотири ролі HR:

• стратегічний партнер
• агент змін
• адмін експерт
• адвокат співробітників

Сучасна модель об'єднує HRBP, CoE, Operations та нові технології для досягнення бізнес-цілей та ефективної роботи всієї організації. 

Реалізація моделі Ульріха в більшості організацій застрягла між сервісом і стратегією. Сьогодні продовжуються дискусії: чи дійсно ця роль може бути стратегічною за своєю суттю і як має видозмінюватися ця модель для цього?

В 2010-ті роки Agile став новим стандартом управління та розповсюдився на інші операційні функції. McKinsey випустили дослідження, в якому розкрили, як виглядає Agile HR-модель: 

• HR-функція працює у міжфункціональних, ітеративних командах, що використовують постійний зворотний зв’язок і швидке прийняття рішень для адаптації HR-практик до змінних пріоритетів бізнесу
• Фокус на скіллах, які потрібні для конкретного проекту замість сталих ролей, обмежених посадовими інструкціями

Але навіть в зрілих Agile-організаціях модель виявила системне обмеження: вона була спроєктована для умов, де ключовою перевагою були швидкість і доступ до клієнта через невеликі крос-функціональні команди. Ці команди все одно залишались обмеженими людськими ресурсами — кількістю людей, швидкістю їх навчання, передачею знань між спеціалістами.

В останні роки технології розвиваються експоненційно, тоді як організаційні моделі — лінійно. Agile зробив організації швидшими і більш гнучкими, але не зняв це фундаментальне обмеження. І коли в 2025 році agentic AI почав реально виконувати складні end-to-end задачі, стало зрозуміло, що потрібна модель, у якій AI — повноправний учасник робочого процесу

Як відповідь на стрімкий розвиток штучного інтелекту, McKinsey в 2026 році представили нове бачення HR-функції — Agentic Organization.

McKinsey виділяє 6 ключових змін HR-функції: 

• редизайн операційних процесів з AI-first підходом 
• трансформація ролей і скіллів 
• перехід до більш плоских і гнучких структур 
• зміна культури з експертної на культуру навчання
• нові лідерські профілі
• трансформативна роль HR

Суть моделі полягає в тому, що люди та AI-агенти працюють разом як єдина команда. Не «люди використовують AI-інструменти», а «люди і AI-агенти виконують задачі спільно, кожен — ту частину, де він ефективніший».
Це означає, що Workforce planning перестає бути плануванням чисельності співробітників. З’являється виклик: «Які задачі виконує людина, які — AI-агент, які — гібридна команда?»

Які ролі з’являються?

• Менеджери, які керують змішаними людсько-AI командами 
• Оркестратори, які проєктують і контролюють процеси з участю AI-агентів 
• AI-коучі, які допомагають співробітникам інтегрувати AI в щоденну роботу

Як трансформується роль HR?
HR в цій моделі стає enterprise integrator — функцією, яка з'єднує людську та AI-складові. Це означає переосмислення кожного HR-продукту: від workforce planning і рескілінгу до performance management і організаційного дизайну.

Але, ця модель, як і дві наступні — зовсім нові, і поки що виглядають, як ідеї та гіпотези, які ще потребуватимуть підтвердження часом та інтеграції в реальний робочий контекст.

Сьогодні, за даними McKinsey, 89% організацій все ще працюють в логіці індустріальної ери, 9% перейшли на Agile або продуктові моделі цифрової ери, і лише 1% діють як децентралізовані мережі. При цьому 92% компаній планують збільшити інвестиції в AI (McKinsey, «Superagency in the Workplace», 2025)

Gartner прямо рекомендує замінити фіксовану модель HRBP на гнучкі «поди» Strategic Talent Leaders (STL), які працюють на основі AI-аналітики. Це структурна зміна і інший дизайн HR-функції.

Нова структура HR-функції: 

• Гнучкі «поди» Strategic Talent Leaders (STL) — динамічні команди, які формуються під конкретні бізнес-задачі і працюють на AI-аналітиці 
• HR Labs — поведінково-наукові лабораторії, які тестують рішення до впровадження через симуляції та сценарний аналіз 
• Work/Worker-Type Specialists — експерти по конкретних типах роботи або категоріях працівників (замість CoE по функціях) 
• CoE трансформуються вдизайнерів HR-продуктів, які створюють персоналізовані рішення по горизонтальних value streams

За оцінками Gartner, кількість співробітників на одного HRBP може зрости в 2−3 рази порівняно з поточними показниками. Автоматизація адмін і операційного рівня дозволяє одному HRBP покривати більший скоуп, фокусуючись на стратегії. 

Ще одна важлива цифра: адаптація операційної моделі до AI дає найвищий вплив на продуктивність: +29%, що на порядок вище, ніж розвиток AI-навичок чи обмін знаннями.

Це означає, що сама структура HR-функції має більший вплив на результат, ніж компетенції окремих людей. Додам від себе, що це не обовʼязково означає скорочення команди, але точно ставить під питання цінність джуніор-HRBP ролей.