Бенчмарки в HR: навіщо, для кого і як їх використовувати (+ відео «HR-бенчмарки
на прикладах»)

11 вересня 2025 • 10 хв без поспіху
Авторки: Анастасія Гончарова, Тетяна Бондар • Адаптація: Вероніка Смишляєва, Антон Головченко

Цей бенчмарк визначає скільки днів потрібно, щоб закрити вакансію та де губляться кандидати. Дає реалістичний план по headcount і навантаженню на рекрутерів.

TTP допомагає зрозуміти, а який час новачок виходить на продуктивність і як оцінює досвід. Показує, що реально пришвидшує «вихід у поле».

Бенчмарк «adoption» визначає чи застосовують співробітники те, що вивчили, чи просто «пройшли курс».

Індекс лояльності команди відображає динаміку настроїв і допомагає прогнозувати ризики плинності.

Порівняння рівня оплати на ринку (медіана/75-й перцентиль) та використання бенефітів — це аргументи для формування бюджету.

Якщо поглянути на роботу HR (і насправді будь-якої іншої функції), то зазвичай вона складається з двох типів роботи — проєктів (чи разових задач) та повторюваних процесів.

Це разова ініціатива з дедлайном (наприклад, побудувати модель компетенцій). Проєкти зазвичай націлені на якісну зміну (наприклад, оновлення процесу онбордингу) або впровадження інновацій (наприклад, впровадження ШІ в роботу HR). Проєкти мають початок та кінець, і зазвичай виконуються один раз.

Міряємо:

• Час/якість/бюджет.
• Робимо пост-аналіз.
• Порівнюємо з подібними проєктами в минулому.

Це повторювана чітко визначена послідовність кроків  (найм, онбординг, офбординг), яка зазвичай має декілька ітерацій протягом місяця, кварталу, року.

Для процесів ми міряємо стабільність і пропускну здатність:

• Сycle time (тривалість циклу).
• Throughput (скільки одиниць роботи завершуємо за час).
• SLA (домовлений сервіс, напр., відповідь кандидату ≤48 год).

Story Points — це термін, який прийшов до нас з AGILE, він позначає умовні «бали складності» як міру обсягу виконуваної роботи замість годин. Уяви, що ми не кажемо «ця задача займе 6 годин», а кажемо «ця задача складніша за іншу приблизно вдвічі». Для цього є шкала 1−2−3−5−8−13 (або шкала Фібоначчі). Це відносна оцінка складності/ризику, а не прямий час.

Приклад:

• Оновити коротку політику = 3 SP (невелика робота).
• Закрити стандартну вакансію = 5 SP (середня складність).
• Цикл eNPS з аналізом = 8 SP (обʼємніше).
• Складний технічний найм = 8−13 SP (дуже об'ємно й ризиково).

Як швидко домовлятись про SP: щоб домовитися в команді про спільну оцінку складності певної задачі, проводять фасилітовані сесії типу Planning Poker: один з учасників описує суть задачі, в результаті перговорів вся команда приходить до єдиної оцінки, яка надалі в сумі з оцінками інших задач визначає запланований об'єм робіт на певний період.

Для планування скоупу та оцінки виконаних робіт, ми оперуємо термінами Velocity та Capacity.

Скільки таких балів (SP) команда реально закриває за певний період (наприклад, за місяць). Ці дані беруться з історії виконаних завдань та використовуються як референтні значення для оцінки схожих задач та планування роботи команди у майбутньому.

Це те, скільки SP команда може зробити в майбутньому з урахуванням velocity, відпусток, лікарняних, паралельних завдань. Тобто «пропускна здатність» команди.

1. Склади список проєктів та процесів, які плануєш виконати за певний період.
2. Оціни, чи є у команди достатній рівень компетентності для виконання всіх завдань.
3. Якщо ні — залучи зовнішніх консультантів чи відкрий відповідну вакансію.
4. Використовуючи SP, оціни запланований загальний та обсяг робіт на кожного з учасників (щоб уникнути перенавантаження).
5. Враховуй необхідний рівень компетенцій та мотиватори співробітника щоб якісно підібрати скоуп для кожного співробітника.
6. Переглянь результати (velocity) команди та попередній період та оціни Gap між планом та реальною пропускною можливість команди.

Gap = план (SP) − сapacity (SP).
Це різниця між тим, що ми запланували (Planned SP), і тим, що реально може зробити команда згідно з нашим прогнозом (Capacity SP). Якщо Planned більше, ніж Capacity, треба або знімати задачі, або залучати додаткові ресурси.

Обери, що найшвидше закриє Gap:

• Автоматизація (зняти повторювані задачі).
• Перерозподіл (змінити пріоритети/перекласти роботу).
• Аутсорс (віддати зовнішнім виконавцям).
• Найм (додати людей під критичні ролі).

Бенчмарки — це про вибір цілей і меж допуску, а не про змагання.

Кілька порад по застосування бенчмарків:

• Будь-яку метрику подавай з контекстом: роль/рівень/ринок/період.
• Менше показників, більше фокусу: 5−7 ключових на квартал.
• SP як спільна одиниця оцінки з бізнесом зменшує спори про «години».
• Рахуй вартість затримки/помилки (cost of delay, cost of poor data) — це аргумент для рішень.
• Зовнішні бенчмарки — орієнтир; внутрішня динаміка — критерій прогресу.
• Будь-яка ініціатива має мати гіпотезу, очікуваний ефект у SP і дедлайн перевірки.

Хочеш швидко зібрати робочу систему бенчмарків і планування в SP під свій контекст?
Приєднуйся до курсу «Стратегічний HR» з Анастасією Гончаровою. Він створений для Senior+ HR, які хочуть перейти від операційки до системного впливу на бізнес.

За 20 занять ти збереш повну модель:

• Цілі HR ↔ цілі бізнесу.
• Метрики й бенчмарки для найму, онбордингу, L&D, залученості та Total Rewards.

На тебе також чекає 4 домашки з розбором, 1 воркшоп, 2 демо-кейси та 3 Q&A-сесії. Подивитися повну програму курсу →