Референс-чек як мистецтво читання між рядків:
6 HR-експертів діляться досвідом

Ось наші принципові правила збору рекомендацій по минулих місцях роботи:

1. Збираємо тільки за умови надання згоди (не дзвонимо по всім контактам до зустрічі або контактування з кандидатами).
2. Будуємо питання відповідно до задач/КРІ/викликів по ролі на предмет релевантності попереднього досвіду до наших цілей.
3. Беремо список контактів від кандидатів, при цьому попереджаємо, що будемо контактувати і з іншими представниками попередніх компаній.
4. Окремо питаємо, чи можемо збирати рефи по поточному місцю роботи (якщо кандидати ще працюють).
5. Гарантуємо конфіденційність усім сторонам цього процесу, щоб максимально уникати ситуацій, коли рекомендодавці телефонують кандидатам і починають розборки в стилі «мені ти це сказала, а рекрутерам інше». Також просимо і інші сторони зберігати конфіденційність
6. Те ж саме стосується і агенцій, якщо шукаємо через них + отримуємо письмові звіти по рефам.
7. За результатами збору рекомендацій, якщо щось бентежить, проговорюємо з кандидатами повторно під час/до пре-офер мітінг (за потреби).

Зазвичай, при наймі (особливо якщо фахівець рівня Middle та Senior) ми контактуємо з 2−3 попередніми роботодавцями або менеджерами, попередньо узгодивши контактні дані з кандидатом чи кандидаткою. Загалом, попередні роботодавці рідко говорять щось негативне.

За кордоном, зокрема в США, фахівець може подати до суду за наклеп в разі негативного відгуку. Що моя команда робить в такій ситуації — питаємо у попередніх роботодавців наступне: причину звільнення, сфери розвитку (обговорюємо чи фахівець або фахівчиня матимуть можливість покращити свої навички у нас).

Ставимо питання таким чином: «Чи ми можемо допомогти кандидату рости професійно?» , а не «Які слабкі сторони у нього?». Таким чином одразу розуміємо, які слабкі сторони, зони розвитку могли бути у кандидати чи команди та чи ці слабкі сторони — результат поганого менеджменту або недостатньої практики тощо. Адже, якщо наприклад не було достатньо клієнтів, то і навчитись певному процесу складніше.

Також ми часто питаємо у кандидатів про їхній річний фідбек та чи хотіли б вони поділитись ним з нами (можна у письмовому вигляді). Це необов’язково та ні в якому разі не вимагається, але якщо відгуки позитивні, то кандидати часто діляться ним з нами.

Я завжди наполягаю на особистих контактах у мессенджерах. Точно обираю дзвінок, особливо, якщо референс від менеджменту та C-level. Беру 2−3 контакти. 

З кейсів теж хочу доповнити — наймала кандидата на важливу позицію і отримала негативний фідбек від Managing Partner компанії, в якій кандидат працював. На противагу, вирішила взяти додатковий фідбек від СЕО іншої компанії, з яким також співпрацював кандидат. Позитивний фідбек переважив негативний і ми орієнтувались не на тайтл, а на досвід, який ближче до того, чим кандидат займатиметься у нас. Кандидата найняли і він успішно працює та отримує позитивні фідбеки команди.

Ми практикуємо 1−2 контакта від кандидата, інколи можемо самостійно знайти менеджера з останніх компаній і запитати фідбек (і цей фідбек зазвичай дійсно не умовний, а як є).

Я дуже за те, щоб говорити саме на дзвінку, а не листуватися. Це швидше, живіше і, що для мене важливо максимально конфіденційно: дзвінок не записується, немає скрінів і «доказів», люди зазвичай набагато відвертіші.

Питаємо дуже просто, без допитів, умовно в двох блоках: результати і взаємодія з людьми. Часто список складається із індивідуальних сумнівів по кандидату (продуктивність, конфліктність), наприклад:

• над чим разом працювали і який був реальний вклад
• у чому людина сильна і де були складнощі в той момент на проєкті
• як людина поводилася в напружених або спірних ситуаціях, якщо були конфлікти як вирішувалися
• хотіли б ви з нею ще працювати і що важливо знати новому менеджеру. 

І ще важливий момент — рекомендації для нас не вирок. У нас був кейс, коли менеджер дав немало негативного фідбеку, ми все одно зробили офер, бо розуміли ці ризики. Частина з них реально підтвердилась, але ми змогли з цим попрацювати і зараз людина дуже класно перформить.

Тому для нас це скоріше спосіб краще підготуватись до співпраці, а не відсіяти людину. І я дуже тішуся, що ми робимо це, коли треба і ми розуміємо що і чому ми хочемо перевірити, а не просто, тому що це описано в процесах.

Якщо брати весь цикл, просимо кандидата надати контакти тих людей, з якими працював: на одному рівні, прямий керівник, хто був у прямому підпорядкуванні.

Є перелік питань для кожного «реферала». Для вакансій С-level у наймаючого менеджера можуть бути передбачені особисті зустрічі онлайн з кандидатами. Є описаний процес і ми використовуємо його і адаптуємо під запит, за необхідністю.

Запитання: 
— У якому контексті ви працювали з [Ім'я кандидата]?
— Які були основні обов’язки та цілі кандидата на цій позиції?
— Як вона/він справлялася з цими обов’язками?
— Якими були її/його сильні сторони? Факапи.
— Над чим їй/йому ще варто працювати?
— Як вона/він взаємодіє з колегами та керівництвом?
— Чи виникали конфлікти або виклики у співпраці? Як вони вирішувались?
— Чи взяли б ви цю людину знову до своєї команди?

Ми теж беремо референси, часто це не щоб почути чи хороший/поганий кандидат, а щоб краще його зрозуміти і побачити чи він в нашу команду підійде.

Тому і менеджерам пишемо з цієї точки зору:

• які сильні сторони;
• з чим найбільше треба було допомоги;
• як людина реагує на фідбек;
• які інсайти хочете передати наступному менеджеру, щоб максимально ефективно заонбордити новачка.

Був кейс коли менеджер дав фідбек, після якого ми вирішили не рухатись далі з кандидатом, бо зрозуміли, що в наш процес такий співробітник зараз не підійде. Хоча кандидат сам дав контакти і різко негативних відгуків ми не почули.

Був навпаки кейс, коли фідбек був різко негативний, але попередня компанія сильно від нашої відрізнялась і культурою, і вимогами. Тому після розмови з кандидатом вирішили давати офер незважаючи на негативний референс. Тож контекст теж важливо враховувати, але референс як інструмент дуже крутий, ставав у допомозі не раз.