Підписатися на свіжі статті :-)
People First Media — медіа найбільшого професійного клубу HR і рекрутерів
Підписатися
Підписатися на свіжі статті :-)
Вирощування лідерів у компанії: від first-time managers до executives. Досвід PandaDoc
  • PFC
    →
  • Media
    →
  • Вирощування лідерів у компанії

Вирощування лідерів у компанії: від first-time managers до executives. Досвід PandaDoc

28 серпня 2026 • 15 хв без поспіху
Спікерка: Тетяна Хряпіна (PandaDoc)
Адаптація: Анна Головченко, Вероніка Смишляєва, Антон Головченко
Ця стаття народилася з клубного івенту People First Club з Тетяною Хряпіною «Програми розвитку менеджерів»
  • Тетяна Хряпіна, Head of L&D at PandaDoc
    Я 15 років працюю в навчанні та розвитку: майже десять років у GlobalLogic і майже п’ять — у PandaDoc, продуктовій компанії з 700+ людей по всьому світу, remote-first культурою, офісами в Києві, Варшаві й Лісабоні. Паралельно вона практикує як коуч ICF
Ця стаття буде корисною HR, L&D-фахівцям і керівникам, які хочуть системно розвивати лідерів різних рівнів — від first-time managers до executives — та будувати програми навчання, що відповідають реальним потребам бізнесу

На івенті People First Club Тетяна розібрала, чому одна програма на всіх не працює в лідерському навчанні, як побудувати програму, яка витримає питання «а нащо це бізнесу», і де межа між внутрішнім і зовнішнім навчанням

Повна версія івенту доступна для учасників спільноти, приєднуйся до People First Club 🤗
У статті ми поговоримо:
  • Які чотири рівні лідерів варто розрізняти й які формати працюють на кожному
  • Як побудувати програму розвитку за 8 кроків — і чому це не список, а цикл
  • Навіщо програмі executive sponsor і як його знайти
  • Коли проводити навчання самим, а коли купувати зовні
  • Як міряти те, що начебто не міряється

🪜 Чотири рівні лідерів — чотири різні підходи

First-time managers — люди, які вперше почали керувати
Це може бути від нуля до року у ролі
Middle managers (або line managers) — від року до трьох у ролі
Часто керують уже не людьми напряму, а лідами, які самі мають команди
Senior managers — сеньор-менеджери й директори департаментів або підрозділів
Десятки людей в організації, великі шматки бізнесу
Executives — C-level і фаундери
Залежно від структури сюди можуть входити VP і SVP
Індивідуальний підхід до кожного менеджера не скейлиться вже в компанії від 50–100 людей. Але розуміти індивідуальні потреби, групувати їх по тематиці й об'єднувати в категорії — обов'язково

🌱 First-time managers: найбільший майндсет-шифт у карʼєрі

  • Фокус: базові people management навички — 1-на-1, зворотний звʼязок, делегування, performance-розмови
  • Формат: практичні воркшопи, чеклісти, темплейти, peer groups

Головна зміна на цьому рівні — не технічна, а внутрішня. Людина переходить з ролі individual contributor, де вона робила все сама, у роль, де результат досягається через інших. Замість «взяти й зробити» треба взяти паузу й подумати, як цього результату досягне команда
  • Тетяна Хряпіна, Head of L&D at PandaDoc
    Це величезний майндсет-шифт. І тут потрібно багато підтримки — і від менеджменту, і від HR. Людина має бути готова до того, що вона тепер займає іншу роль

    Якщо в нас є кілька основних компетенцій, яким ми хочемо навчити, я б на початку взяла тільки people management. Воркшопи, конкретні чеклісти, темплейти — щось, з чим людина може піти в поля і провести оці 1-на-1 та performance-рев'ю

⭐️ Задача із зірочкою: менеджер менеджера

Це найчастіше слабке місце програм для first-time managers. HR може записати людину на програму, зібрати їй peer-групу, дати гайдлайни. Але якщо її власний менеджер не показує приклад — як виглядає нормальний 1-на-1, як дається зворотний зв’язок — навчання не приживеться. Людина має бачити модель поведінки, а не тільки прочитати про неї

🤔 Як навчати, якщо менеджери промоутяться поштучно

Класична організаційна проблема: у тебе не когорта з десяти людей, а один промоушен цього кварталу і два наступного. Воркшоп на одну людину не збереш. Що робити:
Створити хендбук для менеджера
У PandaDoc це документ на 24 сторінки: ти тепер менеджер, ось що тобі треба знати. Процесні речі (як апрувити відпустки, які кнопки натискати), фреймворки для фідбеку, тули для 1-на-1, гіперлінки на всі системи
Приєднати first-time менеджера до наявних форматів
Якщо для мідлменеджменту заплановано воркшоп на дотичну тему — наприклад, рефреш по 1-на-1 — чому б не запросити туди й first-time менеджерів. Вони заодно побачать, хто ще в компанії займається people management
Організувати peer groups та менеджерське комʼюніті
Формат, у якому люди на схожому рівні розбирають схожі кейси

🤝 Механіка peer groups: що реально працює

На івенті прозвучало питання про «мертві» peer-групи: слот у календарі є, приходить то три людини, то п'ятнадцять, модератора немає, влітку все розсипається

📋 Як виглядає програма для first-time managers у PandaDoc

  • До 10 тем, розгорнутих протягом максимум трьох місяців
  • Внутрішні спікери: топменеджери й HR, розділені по темах
  • Практичні воркшопи — 1-на-1, делегування, performance management
  • Живі зустрічі + онлайн-курс + peer groups

🔁 Middle managers: коли з'являється місце для коучингу

  • Фокус: управління через інших, коучинг, пріоритезація, stakeholder management, робота з невизначеністю та конфліктами
  • Формат: кейси, peer learning, мастермайнди, manager circles — у тому числі зовнішні

На цьому рівні менеджер уже керує людьми, які супердосвідчені у своїй темі. З'являється потреба в стратегічному мисленні: цілі стають командними, а не індивідуальними. Підключається stakeholder management — розуміння, як твоя робота зав'язана на суміжні відділи, внутрішніх і зовнішніх замовників, фаундерів і команду в підпорядкуванні

І саме тут, за думкою Тетяни, стає доречним коучинг
  • Тетяна Хряпіна, Head of L&D at PandaDoc
    Коучинг працює, коли в людини вже є певний досвід — розуміння, що багато чого можливо, і знання про те, як це виходило. І коли ти бачиш, що людина, з якою ти працюєш, має ресурс справлятися з проблемами самостійно. Це і є серцевина коучингу

🧭 Senior managers та executives: масштаб, зміни, культура

💼 Senior managers

  • Фокус: стратегічне мислення, leading change, організаційний дизайн, талант-стратегія, комунікація
  • Формат: бізнес-кейси та стратегічні проекти, 360 feedback, коучинг, менторинг, бізнес-школи

Ключовий скіл на цьому рівні — change management. Люди на senior-рівні зв'язують те, що відбувається в топменеджменті, з тим, що відбувається «в полях». Рішення ухвалюються згори, напрямок змінюється — і хтось має прокомунікувати це командам так, щоб людина зрозуміла: як це впливає на мене, чому це важливо і що я можу зробити

Тут добре працюють програми з бізнес-школами, зафреймлені під компанію та зав'язані на стратегічні проекти, а також тім-коучинг: коли senior-менеджерів коучать разом, з'являється власна динаміка команди
Лайфхак
Менторство сильніше працює не по вертикалі. Будь-який senior-лідер має вміти менторити своїх людей у підпорядкуванні — це базово. Але коли VP of Marketing менторить директора з engineering, це може мати значно більший вплив на бізнес

🔭 Executives

  • Фокус: enterprise leadership і культура, ухвалення рішень у невизначеності, succession
  • Формат: executive coaching, тім-коучинг, зовнішні та міжнародні бізнес-школи

Executives сильно впливають на формування цілей, цінностей і культури. А в українському середовищі зараз — і, чесно кажучи, у будь-якому бізнесі — дуже багато невідомого. Основний скіл на цьому рівні: як приймати рішення в цьому всьому

🤷 А хто взагалі визначає потребу в навчанні для C-level

Перший крок — спитати їх самих. Якщо не можуть сформулювати, чому саме хочуть розвиватися:

  • Head of HR / CHRO — людина, яка може допомогти прояснити потребу
  • 360 feedback. Може бути внутрішнім і тоді недорогим: усі заповнили, ви звели картинку. Умова — очікування проговорені й самі фаундери в цьому теж беруть участь
  • Зовнішній асесор або коуч-асесор, якщо внутрішньої експертизи для якісної діагностики немає

🧩 8 кроків, щоб програма навчання не стала «тренінгом заради тренінгу»

Почати з бізнес-проблеми, а не з теми тренінгу
Навіть якщо всю проблему ви вирішити не можете — знати її треба. Від того, як вона звучить, залежить, чи це взагалі буде тренінг по фідбеку
Залучити executive sponsor і робочу групу
Якомога раніше, ще на етапі «ми думаємо це робити»
Визначити цільову аудиторію та її потреби
Проблема, як вона звучить на рівні топменеджменту, звучить інакше на рівні самих менеджерів
Сформулювати результати що лідери робитимуть інакше
Не «дізнаються про», а яка має бути зміна поведінки
Обрати формат
Воркшоп, коучинг, peer learning
Продумати застосування після програми
Чи є людині де це прикласти
Визначити, як міряти результат
Перепровірити з executive sponsor і цільовою аудиторією
Показати: ось що ми плануємо, ось як це виглядатиме

👥 Кого брати в робочу групу розробки навчальної програми?

🤝 Executive buy-in: чому програмі потрібен спонсор

  1. Leadership development має бути відповіддю на бізнес-потребу — тоді управлінці її підтримають. Що конкретно означає «підтримати»: погодити, чому програма важлива, публічно підтримати й дати бюджет, взяти участь у kick-off або Q&A, показати, що участь не опціональна, а обовʼязкова
  2. Ще один аргумент, який часто випадає: навчання ніколи не безкоштовне. Навіть якщо ви робите програму самі — це ваш час, ваша зарплата, ваші ресурси. Тому і ставлення до нього має бути як до інвестиції, а не як до необовʼязкової активності

⚖️ Внутрішні чи зовнішні тренери

🏠 Коли краще використовувати внутрішніх тренерів

  • Тема пов’язана з процесами компанії — і краще говорити словами, нативними для вашої культури.
  • Є сильні внутрішні лідери та експерти, яким це цікаво.
  • Потрібно показати internal role models.

Ризик: внутрішній експерт може не вміти фасилітувати чи викладати матеріал. Таке лікується тренінгом для тренерів або програмою по фасилітації — і HR чи L&D тут допомагає з дизайном та організацією
💛 Як мотивувати внутрішніх тренерів
Часто менеджери не хочуть проводити навчання, бо у них немає часу, підтримки й це не в пріоритеті. Що може працювати як мотивація вашим працівникам ставати внутрішніми тренерами:

  • Підвищений бюджет на навчання для тих, хто навчає інших. Наприклад, подвоєний individual learning budget. Інвестиція невелика, а людина починає приносити ще більше користі
  • Тренінг для тренерів або програма по фасилітації. Часто саме страх публічних виступів й відсутність розуміння, як проводити тренінги, зупиняє колег. Допоможіть їм відчути себе добрим викладачем й комфортніше себе почувати на публіці за рахунок навчання цих навичок для них
  • Допомога з контентом. Часто людину лякає не сам виступ, а підготовка матеріалів. Якщо у вас уже є база й презентація по певним темам — дайте її й попросіть тільки додати свій кейс
  • Зниження очікувань і підтримка з пріоритетами. Це не «прочитай лекцію завтра», а системна робота, під яку HR-бізнес-партнер допоможе перебалансувати навантаження й зашити це в план.
  • Recognition. Найдешевша і найчастіше найзабутіша частина

🌐 Коли краще використовувати зовнішніх тренерів

  • Потрібна спеціалізована експертиза, якої в компанії немає
  • Аудиторія більш досвідчена — executives одне одного в рамках одної компанії можуть не захотіти вчити, а вище вже нікого нема по ієрархії
  • Тема складна, чутлива або потребує нейтральності. Тут добре працює тім-коучинг: він більш директивний, ніж індивідуальний, і під нього можна зашити незручні питання, конфлікти, нестиковки
  • Важлива ринкова перспектива

Ризик: контент може бути надто загальним. Проте знаючи цей ризик, ви можете більш уважно підходити до вибору зовнішнього провайдера навчання
✍🏻 7 кроків, щоб вибрати зовнішнього провайдера навчання

  1. Сформулювати проблему та бажані результати навчання
  2. Підготувати бриф
  3. Провести дослідницький дзвінок. Звертаємо увагу на провайдера: якщо він не задає уточнюючих питань, то навряд чи збирається змінювати стандартну програму під вас
  4. Оцінити досвід роботи саме з потрібним рівнем лідерів. Фідбек по провайдерах найшвидше збирається в комʼюніті
  5. Перевірити баланс теорія / практика / рефлексія
  6. Зробити ревʼю контенту або передивитись слайди
  7. Узгодити всі деталі та спосіб оцінки

Важливо: Критичне мислення потрібне і з зовнішніми, і з внутрішніми тренерами. Навіть якщо ви купуєте запаковану програму, яка плюс-мінус має підійти, — не беріть її під ключ без рев'ю

📊 Як міряти результат

Найчастіше питання до довготривалих форматів: люди щосереди збираються на півтори години — а як ми знаємо, що це працює?

1️⃣ Індивідуальний рівень

Ми оцінили компетенції, побачили, що людині треба працювати зі stakeholder management або конфлікт-менеджментом. Людина пішла на зовнішні воркшопи, peer groups, мастермайнди

Через певний період дивимося: чи є зміна поведінки, який фідбек від команди, який — від менеджера. Софт-скіли міряються різними методами, і 360 тут працює прекрасно всі роки

2️⃣ Метрики, якими ви вже міряєте менеджерів

  • Тетяна Хряпіна, Head of L&D at PandaDoc
    Я б брала ті самі метрики, які ми взагалі міряємо в бізнесі, і застосовувала їх до заміру навчання.

    Бо якщо ми кажемо: провели стільки-то peer-груп, закрили стільки-то питань, у нас такий-то NPS по peer-групах — класно. А яка зміна поведінки? Який вплив на бізнес-показники?

    У PandaDoc це pulse survey і culture survey — близько десяти параметрів, серед яких eNPS, change management (наскільки добре менеджер управляє змінами), feedback and recognition. Плюс командні показники: delivery, HR-метрики по команді

🎯 Висновки

Leadership development — це не про кількість тренінгів. Це про правильну підтримку для правильного рівня лідерів, бізнес-релевантність і sponsorship

Ключові інсайти:
  • Одне й те саме навчання для всіх не працює. Одна програма не може покривати проблему топменеджменту, мідлменеджменту й того, хто тільки став менеджером одночасно — проектуйте згідно потреб в навчанні та підтримці різних груп менеджерів
  • Для first-time managers головне не контент, а підтримка їхнього менеджера. Без прикладу поведінки згори програма не приживеться.
  • Починайте з бізнес-проблеми, а не з теми тренінгу. Інакше нічим буде міряти результат
  • Підтримка від топ-менеджменту потрібна не для галочки. Часто це не тільки про бюджет, а про публічний меседж, що це важливо і захист від того, що програма стане опційною, а не обовʼязковою, як ви це запланували

У People First Club ми збираємо практики від учасників і спікерів спільноти — про розвиток менеджерів, побудову L&D-систем і роботу з лідерами на всіх рівнях.

Приєднуйся до нашої спільноти: ділись власними кейсами, переймай досвід колег і зростай разом із нами. Разом ми створюємо середовище, де кожен голос цінний!

І не забувай включати в програми розвитку себе — якщо ти керуєш командою, ти теж менеджер 💛
Фічі підписки People First Club

Рекомендуємо почитати ще

Скільки коштує найм у 2026: результати дослідження Cost per Hire
Як рекрутерам виявляти фейкові резюме, AI-суфлерів та deepfake-кандидатів у 2026: 5 рекрутерів-практиків діляться досвідом
Як уникнути контроферу у 2026 + інтерактивний фреймворк «Керування офером: від Pre-offer до успішного Placement»
Як уникнути контроферу у 2026 + інтерактивний фреймворк «Керування офером: від Pre-offer до успішного Placement»
Скільки коштує найм у 2026: результати дослідження Cost per Hire

Свіжі та практичні статті
у тебе на пошті :-)

Щотижнева порція користі для HR,
рекрутерів, сорсерів, менеджерів і керівників