HR Operating Models від Ульріха до AI-ери
+ Інструмент
для діагностики HR-функції твоєї організації
7 квітня 2026 • 15 хв без поспіху
Авторка: Марічка Пустовіт (Сіриченко) • Адаптація: Анастасія Дворніна, Вероніка Смишляєва, Антон Головченко
Авторка: Марічка Пустовіт (Сіриченко) • Адаптація: Анастасія Дворніна, Вероніка Смишляєва, Антон Головченко
- Мене звати Марія Пустовіт і за 11 років в HR мені довелось працювати в зовсім різних організаціях від 50 до 5 тис людей з десятків країн по всьому світу.
Я стикалась з різноманітними варіантами побудови HR-функції, і побачила на власні очі наскільки великий вплив має операційна модель на те, який результат можна очікувати від People-функції.
Уяви ситуацію: два HRBP, однаковий досвід, схожий скіллсет, обидва хочуть мати бізнес-вплив на своїй ролі. Один — стратегічний партнер, який сидить за одним столом з C-level і формує workforce-стратегію. Другий — відповідає на запити менеджерів, актуалізує політики і розбирає процес звільнення.
Наповнення ролі HRBP визначає в першу черга операційна модель HR-функції в організації, а вже потім сама людина і інші фактори. Знати, яка модель працює у твоїй компанії — і що вона дозволяє, а що обмежує — це перший крок до професійного росту.
Наповнення ролі HRBP визначає в першу черга операційна модель HR-функції в організації, а вже потім сама людина і інші фактори. Знати, яка модель працює у твоїй компанії — і що вона дозволяє, а що обмежує — це перший крок до професійного росту.
Операційна модель — це конкретний набір правил: задачі в зоні твоєї відповідальності, основні стейкхолдери, структура підпорядкованості, зв’язки між членами HR-команди та бізнесом тощо
Насправді, будь-яка функція в організації будується під потреби і специфіку конкретного бізнесу, і HR — не виняток. Ми точно не можемо порівнювати:
В своїй останній ролі HRD в Belkins я повністю перебудувала операційну модель HR, про цей приклад розповіла в спільноті PFC рік тому на клубному івенті «Трансформація HR функції», тут можна переглянути фрагмент.
В цій статті я покажу, як відбувається перехід від класичних традиційних операційних HR-моделей до більш сучасних, і що це означає для ролі HRBP.
А в кінці на тебе чекає бонус: інструмент діагностики HR-функції у твоїй компанії 🎁
- стартап на 50 людей, де HR Generalist відповідає за весь цикл співробітника разом з HR-адміном
- корпорацію на 10 тис. людей, яка вибудовувала корпоративні процеси і орг-дизайн протягом 30 років.
В своїй останній ролі HRD в Belkins я повністю перебудувала операційну модель HR, про цей приклад розповіла в спільноті PFC рік тому на клубному івенті «Трансформація HR функції», тут можна переглянути фрагмент.
В цій статті я покажу, як відбувається перехід від класичних традиційних операційних HR-моделей до більш сучасних, і що це означає для ролі HRBP.
А в кінці на тебе чекає бонус: інструмент діагностики HR-функції у твоїй компанії 🎁
🌟 Класичні моделі: від Generalist до Ulrich
1. Generalist / Decentralized Model
У цій моделі функції HR розподілені між фахівцями загального профілю, які безпосередньо надають HR-послуги бізнес-підрозділам. HR Generalist може навіть напряму підпорядковуватися хеду бізнес-юніта і працювати в тісній співпраці з бізнесом, наприклад, з регіональним офісом.
✅ Що дає
Гнучкість, швидку реакцію на потреби бізнесу, закриття широкого скоупу задач, близькість до операційного контексту.
Гнучкість, швидку реакцію на потреби бізнесу, закриття широкого скоупу задач, близькість до операційного контексту.
🚫 Що обмежує
Eкспертиза HR Generalist досить обмежена, а фокус уваги — найчастіше в операційних процесах, так як вони також
і слугують POC (point of contact)
для співробітників по HR-питаннях.
Eкспертиза HR Generalist досить обмежена, а фокус уваги — найчастіше в операційних процесах, так як вони також
і слугують POC (point of contact)
для співробітників по HR-питаннях.
Ця система часто призводить до того, що в кожному окремому підрозділі чи локації формується своя окрема організаційна культура, а HR-якість буде неконсистентною по всій організації.
2. Functional / Centralized Model
Ця модель централізує діяльність HR у спеціалізованих функціях — рекрутинг, пейролл, бенефіти, — щоб підвищити ефективність та узгодженість у всій організації.
В організаціях з такою операційною моделлю також виділяють окремо:
В організаціях з такою операційною моделлю також виділяють окремо:
- CoE (Centers of Excellence) — вузько направлені функції, спрямовані на побудову та дизайн процесів, розробку стратегічних програм.
- Shared Services — спеціалісти, які розділені за функціями, але закривають операційний блок задач по кожному напрямку.
✅ Що дає
Високий рівень контролю над всією функцією, можливість виконання єдиної HR-стратегії, високий рівень вузької експертизи.
Високий рівень контролю над всією функцією, можливість виконання єдиної HR-стратегії, високий рівень вузької експертизи.
🚫 Що обмежує
Так як кожен фокусується на своєму напрямку, здебільшого обмежена співпраця між функціями.
Головний виклик — несинхронізованість між HR та бізнес-юнітами. HR працює як окрема структура, цілі якої часто не співпадають з поточними пріоритетами бізнесу, а змінити їх, особливо в більших компаніях, дуже важко — ця структура не гнучка.
Так як кожен фокусується на своєму напрямку, здебільшого обмежена співпраця між функціями.
Головний виклик — несинхронізованість між HR та бізнес-юнітами. HR працює як окрема структура, цілі якої часто не співпадають з поточними пріоритетами бізнесу, а змінити їх, особливо в більших компаніях, дуже важко — ця структура не гнучка.
3. HRBP / Ulrich Model
Вперше Дейв Ульрих представив цю концепцію в 1997 році, тобто майже 30 років тому. В центрі цієї моделі — партнерська роль HRBP як заміна сервісного HR.
На практиці в останнє десятиріччя ця модель є еволюцією оригінальної концепції Ульріха, яка включала в собі чотири ролі HR:
Сучасна модель об'єднує HRBP, CoE, Operations та нові технології для досягнення бізнес-цілей та ефективної роботи всієї організації.
На практиці в останнє десятиріччя ця модель є еволюцією оригінальної концепції Ульріха, яка включала в собі чотири ролі HR:
- стратегічний партнер
- агент змін
- адмін експерт
- адвокат співробітників
Сучасна модель об'єднує HRBP, CoE, Operations та нові технології для досягнення бізнес-цілей та ефективної роботи всієї організації.
✅ Що дає
Чіткий розподіл відповідальності між стратегічним (HRBP), експертним (CoE) та операційним (Shared Services) рівнями.
Роль HRBP задумана як стратегічний партнер бізнесу, який впливає на бізнес-рішення.
Чіткий розподіл відповідальності між стратегічним (HRBP), експертним (CoE) та операційним (Shared Services) рівнями.
Роль HRBP задумана як стратегічний партнер бізнесу, який впливає на бізнес-рішення.
🚫 Що обмежує
Левову частку роботи HRBP займає адміністративна робота: підписання контрактів, перегляд і актуалізація політик, їх адаптація під бізнес-юніти, відповіді на запитання від лінійних менеджерів та співробітників.
Левову частку роботи HRBP займає адміністративна робота: підписання контрактів, перегляд і актуалізація політик, їх адаптація під бізнес-юніти, відповіді на запитання від лінійних менеджерів та співробітників.
Реалізація моделі Ульріха в більшості організацій застрягла між сервісом і стратегією. Сьогодні продовжуються дискусії: чи дійсно ця роль може бути стратегічною за своєю суттю і як має видозмінюватися ця модель для цього?
💡 Нові моделі: Agile, Agentic, Systemic
4. Agile HR Model (McKinsey)
В 2010-ті роки Agile став новим стандартом управління та розповсюдився на інші операційні функції. McKinsey випустили дослідження, в якому розкрили, як виглядає Agile HR-модель:
- HR-функція працює у міжфункціональних, ітеративних командах, що використовують постійний зворотний зв’язок і швидке прийняття рішень для адаптації HR-практик до змінних пріоритетів бізнесу.
- Фокус на скіллах, які потрібні для конкретного проекту замість сталих ролей, обмежених посадовими інструкціями.
✅ Що дає
Менше ієрархії і більше адаптивності, крос-функціональні команди, швидші цикли прийняття рішень.
Менше ієрархії і більше адаптивності, крос-функціональні команди, швидші цикли прийняття рішень.
🚫 Що обмежує
Працює тільки в організаціях зі зрілою культурою, де Agile філософія дійсно вбудована в усі бізнес-процеси. Без цього фундаменту Agile HR перетворюється виключно на ідею без реального впливу на робочі процеси.
Працює тільки в організаціях зі зрілою культурою, де Agile філософія дійсно вбудована в усі бізнес-процеси. Без цього фундаменту Agile HR перетворюється виключно на ідею без реального впливу на робочі процеси.
Але навіть в зрілих Agile-організаціях модель виявила системне обмеження: вона була спроєктована для умов, де ключовою перевагою були швидкість і доступ до клієнта через невеликі крос-функціональні команди. Ці команди все одно залишались обмеженими людськими ресурсами — кількістю людей, швидкістю їх навчання, передачею знань між спеціалістами.
В останні роки технології розвиваються експоненційно, тоді як організаційні моделі — лінійно. Agile зробив організації швидшими і більш гнучкими, але не зняв це фундаментальне обмеження. І коли в 2025 році agentic AI почав реально виконувати складні end-to-end задачі, стало зрозуміло, що потрібна модель, у якій AI — повноправний учасник робочого процесу.
В останні роки технології розвиваються експоненційно, тоді як організаційні моделі — лінійно. Agile зробив організації швидшими і більш гнучкими, але не зняв це фундаментальне обмеження. І коли в 2025 році agentic AI почав реально виконувати складні end-to-end задачі, стало зрозуміло, що потрібна модель, у якій AI — повноправний учасник робочого процесу.
5. Agentic Organization (McKinsey, 2026)
Як відповідь на стрімкий розвиток штучного інтелекту, McKinsey в 2026 році представили нове бачення HR-функції — Agentic Organization.
McKinsey виділяє 6 ключових змін HR-функції:
Суть моделі полягає в тому, що люди та AI-агенти працюють разом як єдина команда. Не «люди використовують AI-інструменти», а «люди і AI-агенти виконують задачі спільно, кожен — ту частину, де він ефективніший».
Це означає, що Workforce planning перестає бути плануванням чисельності співробітників. З’являється виклик: «Які задачі виконує людина, які — AI-агент, які — гібридна команда?»
Які ролі з’являються?
Як трансформується роль HR?
HR в цій моделі стає — функцією, яка з'єднує людську та AI-складові. Це означає переосмислення кожного HR-продукту: від workforce planning і рескілінгу до performance management і організаційного дизайну.
Але, ця модель, як і дві наступні — зовсім нові, і поки що виглядають, як ідеї та гіпотези, які ще потребуватимуть підтвердження часом та інтеграції в реальний робочий контекст.
McKinsey виділяє 6 ключових змін HR-функції:
- редизайн операційних процесів з AI-first підходом
- трансформація ролей і скіллів
- перехід до більш плоских і гнучких структур
- зміна культури з експертної на культуру навчання
- нові лідерські профілі
- трансформативна роль HR
Суть моделі полягає в тому, що люди та AI-агенти працюють разом як єдина команда. Не «люди використовують AI-інструменти», а «люди і AI-агенти виконують задачі спільно, кожен — ту частину, де він ефективніший».
Це означає, що Workforce planning перестає бути плануванням чисельності співробітників. З’являється виклик: «Які задачі виконує людина, які — AI-агент, які — гібридна команда?»
Які ролі з’являються?
- Менеджери, які керують змішаними людсько-AI командами .
- Оркестратори, які проєктують і контролюють процеси з участю AI-агентів.
- AI-коучі, які допомагають співробітникам інтегрувати AI в щоденну роботу.
Як трансформується роль HR?
HR в цій моделі стає — функцією, яка з'єднує людську та AI-складові. Це означає переосмислення кожного HR-продукту: від workforce planning і рескілінгу до performance management і організаційного дизайну.
Але, ця модель, як і дві наступні — зовсім нові, і поки що виглядають, як ідеї та гіпотези, які ще потребуватимуть підтвердження часом та інтеграції в реальний робочий контекст.
Сьогодні, за даними McKinsey, 89% організацій все ще працюють в логіці індустріальної ери, 9% перейшли на Agile або продуктові моделі цифрової ери, і лише 1% діють як децентралізовані мережі.
При цьому 92% компаній планують збільшити інвестиції в AI (McKinsey, «Superagency in the Workplace», 2025)
При цьому 92% компаній планують збільшити інвестиції в AI (McKinsey, «Superagency in the Workplace», 2025)
6. Gartner: Strategic Talent Leaders
Gartner прямо рекомендує замінити фіксовану модель HRBP на гнучкі поди Strategic Talent Leaders (STL), які працюють на основі AI-аналітики. Це структурна зміна і інший дизайн HR-функції.
Нова структура HR-функції:
Нова структура HR-функції:
- Гнучкі поди Strategic Talent Leaders (STL) — динамічні команди, які формуються під конкретні бізнес-задачі і працюють на AI-аналітиці.
- HR Labs — поведінково-наукові лабораторії, які тестують рішення до впровадження через симуляції та сценарний аналіз.
- Work/Worker-Type Specialists — експерти по конкретних типах роботи або категоріях працівників (замість CoE по функціях).
- CoE трансформуються в дизайнерів HR-продуктів, які створюють персоналізовані рішення по горизонтальних value streams.
За оцінками Gartner, кількість співробітників на одного HRBP може зрости в 2−3 рази порівняно з поточними показниками. Автоматизація адмін і операційного рівня дозволяє одному HRBP покривати більший скоуп, фокусуючись на стратегії.
Ще одна важлива цифра: адаптація операційної моделі до AI дає найвищий вплив на продуктивність: +29%, що на порядок вище, ніж розвиток AI-навичок чи обмін знаннями.
Ще одна важлива цифра: адаптація операційної моделі до AI дає найвищий вплив на продуктивність: +29%, що на порядок вище, ніж розвиток AI-навичок чи обмін знаннями.
Це означає, що сама структура HR-функції має більший вплив на результат, ніж компетенції окремих людей. Марія Пустовіт підкреслює, що це не обовʼязково означає скорочення команди, але точно ставить під питання цінність джуніор-HRBP ролей.
7. Bersin: Systemic HR + Superagents
Джош Берсін, один із найвпливовіших експертів в HR-індустрії, пропонує інший вектор: замість ізольованих HR-функцій з CoE-silos потрібно переходити до Systemic HR + Superagents.
Нова структура HR-функції за Джошем Берсіном:
У чому різниця між Gartner і Bersin?
Gartner спирається на перебудову оргструктури HR (STL pods, HR Labs, нові ролі). Bersin натомість закладає перебудову самої логіки роботи HR — з функціональної на системну, і віддає AI робити цілі процеси від початку до кінця. При цьому, це не взаємовиключні підходи, а скоріш два виміри одного переходу в нову еру: структурний і системний.
Нова структура HR-функції за Джошем Берсіном:
- Systemic HR: всі HR-процеси інтегровані й взаємозамінні, а не розбиті по функціональних острівках.
- Full-stack HR professionals: замість вузьких спеціалістів — HR-фахівці, які розуміють весь життєвий цикл співробітника від найму до утримання.
- Superagents: AI-агенти, які запускають цілі end-to-end workflows .
У чому різниця між Gartner і Bersin?
Gartner спирається на перебудову оргструктури HR (STL pods, HR Labs, нові ролі). Bersin натомість закладає перебудову самої логіки роботи HR — з функціональної на системну, і віддає AI робити цілі процеси від початку до кінця. При цьому, це не взаємовиключні підходи, а скоріш два виміри одного переходу в нову еру: структурний і системний.
🦋 Три рівні роботи HRBP і вплив AI
Нові моделі від McKinsey Agentic Organization до Gartner STL і Bersin Systemic HR об'єднує одне: AI перестає бути допоміжним інструментом і стає частиною самої операційної моделі.
З новими можливостями LLM у 2026 році, AI-агент за секунди:
Те, що раніше займало тиждень роботи HRBP і C&B, зроблено за кілька годин.
З новими можливостями LLM у 2026 році, AI-агент за секунди:
- Аналізує базу знань організації
- Витягує дані по performance review з HR-системи
- Поєднує дані компанії з ринковою аналітикою зарплат
- Пропонує конкретні відсотки перегляду компенсацій на основі компенсаційної філософії компанії
- Відправляє менеджерам готовий скрипт комунікації з їх людьми
Те, що раніше займало тиждень роботи HRBP і C&B, зроблено за кілька годин.
У 2025 році HR-ліди та менеджери були скептично налаштовані щодо того, що AI дійсно здатний на 50% покращити продуктивність HR-команд. Проте у 2026 році стався новий, але точно не останній стрибок у розвитку цих інструментів.
Окрема, але дуже важлива тема, яку в цій статті свідомо не розкрито, — це безпека даних. Коли AI-агенти отримують доступ до компенсацій, перформансу і персональної інформації, для HR цей аспект стає критично важливим. Ця тема заслуговує окремого дослідження.
Щоб зрозуміти, що це означає для конкретної ролі HRBP, пропоную подивитись на три рівні роботи і вплив AI на кожен з них.
Окрема, але дуже важлива тема, яку в цій статті свідомо не розкрито, — це безпека даних. Коли AI-агенти отримують доступ до компенсацій, перформансу і персональної інформації, для HR цей аспект стає критично важливим. Ця тема заслуговує окремого дослідження.
Щоб зрозуміти, що це означає для конкретної ролі HRBP, пропоную подивитись на три рівні роботи і вплив AI на кожен з них.
Рівень 1. Адміністративний
AI вже сьогодні делегують такі задачі, як підписання контрактів, перегляд і актуалізація політик, відповіді на FAQ від менеджерів та співробітників.
Марія прогнозує, що до кінця 2026 року абсолютну більшість цих задач зможе виконувати AI, а звільнений таким чином час буде відведений для стратегічних питань.
Марія прогнозує, що до кінця 2026 року абсолютну більшість цих задач зможе виконувати AI, а звільнений таким чином час буде відведений для стратегічних питань.
Рівень 2. Операційний
Побудова HR-дешбордів, підготовка лідерських insights, обробка результатів опитувальників, пошук паттернів у фідбеці, проактивне підсвічування flight-ризиків по ключовим людям для утримання кор-команди — значну частку цих задач AI вже спроможний виконувати, і з кожним місяцем робить це швидше і більш консистентно.
Рівень 3. Стратегічний
Це саме той рівень, де AI поки що програє людям, і саме тут найбільша цінність HRBP у таких процесах, як формування HR-стратегії, що підтримує цілі організації, співпраця зі С-level: організаційний дизайн, культура, succession planning, глобальна стратегія розвитку та росту.
HR, які досі не змістили фокус на стратегічний рівень роботи з бізнесом, дійсно опиняться під загрозою заміщення
🌱 Сприятливий час для росту у своїй ролі
Більшість організацій сьогодні знаходяться десь між Functional і Ulrich моделями — і це нормально, бо системні зміни не бувають швидкими. Зміна операційної моделі вимагає, зокрема, критичного аналізу перфомансу, скіллсету та потенціалу всіх членів команди.
Крім цього, HR настільки перевантажені, що це заважає зупинитися, проаналізувати загальний стан HR-функції та ініціювати структурні зміни, де це очевидно необхідно.
Згідно з даними Gartner, 82% HRBP досі не демонструють ефективності у стратегічній діяльності. Причина цього полягає в тому, що операційна модель HR-функції більшості компаній не відповідає бізнес-контексту 2026 року. Вони намагаються впровадити сучасні технології у структури, які спроектували в 1990-х для виключно людської взаємодії. За даними Gartner, застарілі операційні моделі знижують потенційну продуктивність, яку міг би дати ШІ, на 29%.
Крім цього, HR настільки перевантажені, що це заважає зупинитися, проаналізувати загальний стан HR-функції та ініціювати структурні зміни, де це очевидно необхідно.
Згідно з даними Gartner, 82% HRBP досі не демонструють ефективності у стратегічній діяльності. Причина цього полягає в тому, що операційна модель HR-функції більшості компаній не відповідає бізнес-контексту 2026 року. Вони намагаються впровадити сучасні технології у структури, які спроектували в 1990-х для виключно людської взаємодії. За даними Gartner, застарілі операційні моделі знижують потенційну продуктивність, яку міг би дати ШІ, на 29%.
Розрив між тим, де знаходиться більшість компаній і куди у своєму розвитку прямує індустрія, — величезний, і саме цей розрив — простір для кар'єрного зростання.
Водночас, це найбільш сприятливий час, щоб стати конкурентним на ринку та бажаним кандидатом для компаній, у яких HR проектує операційну модель HR-функції у відповідь на тенденції сьогодення.
Як зрозуміти, на якому етапі розвитку операційна модель твоєї організації і чи не обмежує модель твій особистий вплив? Рішення — чесний аудит
Як зрозуміти, на якому етапі розвитку операційна модель твоєї організації і чи не обмежує модель твій особистий вплив? Рішення — чесний аудит
🎁 Бонус: Інструмент діагностики HR-функції у твоїй компанії
Згідно з концепцією Agentic Organization (McKinsey, 2026), HRBP першим відчуває на собі, що стара модель втрачає ефективність у бізнес-контексті компанії.
Ми з Марією Пустовіт розробили інтерактивний інструмент Scoring-діагностики операційної моделі твоєї компанії — «HR Operating Model Maturity». Він допомагає тобі провести чітку діагностику поточної ситуації: на якому етапі розвитку знаходиться HR-функція, де виникають вузькі місця, які зміни дадуть найбільший приріст продуктивності при мінімальних ресурсах тощо.
Після заповнення форми за 5 хвилин ти отримаєш:
Інструмент містить питання по 5 ключових вимірах:
Ми з Марією Пустовіт розробили інтерактивний інструмент Scoring-діагностики операційної моделі твоєї компанії — «HR Operating Model Maturity». Він допомагає тобі провести чітку діагностику поточної ситуації: на якому етапі розвитку знаходиться HR-функція, де виникають вузькі місця, які зміни дадуть найбільший приріст продуктивності при мінімальних ресурсах тощо.
Після заповнення форми за 5 хвилин ти отримаєш:
- Визначення поточної операційної моделі твоєї компанії
- Maturity Score за кожному з 5 вимірів
- Персоналізовані рекомендації, як збільшити стратегічний вплив
Інструмент містить питання по 5 ключових вимірах:
- Структура HR-функції
- Рівень партнерства між HR і бізнесом
- Рівень впровадження AI та автоматизації
- Гнучкість і адаптивність HR-функції
- Вплив HRBP (або еквівалент ролі) на стратегічні рішення
Отримати інструмент діагностики HR-функції 🤗
Рекомендуємо почитати ще
Свіжі та практичні статті
у тебе на пошті :-)
Щотижнева порція користі для HR,
рекрутерів, сорсерів, менеджерів і керівників
рекрутерів, сорсерів, менеджерів і керівників