Мене звати Марія Пустовіт і за 11 років в HR мені довелось працювати в зовсім різних організаціях від 50 до 5 тис людей з десятків країн по всьому світу.

Я стикалась з різноманітними варіантами побудови HR-функції, і побачила на власні очі наскільки великий вплив має операційна модель на те, який результат можна очікувати від People-функції.

Уяви ситуацію: два HRBP, однаковий досвід, схожий скіллсет, обидва хочуть мати бізнес-вплив на своїй ролі. Один — стратегічний партнер, який сидить за одним столом з C-level і формує workforce-стратегію. Другий — відповідає на запити менеджерів, актуалізує політики і розбирає процес звільнення.

Наповнення ролі HRBP визначає в першу чергу операційна модель HR-функції в організації, а вже потім сама людина і інші фактори. Знати, яка модель працює у твоїй компанії — і що вона дозволяє, а що обмежує — це перший крок до професійного росту.

Насправді, будь-яка функція в організації будується під потреби і специфіку конкретного бізнесу, і HR — не виняток. Ми точно не можемо порівнювати:

• стартап на 50 людей, де HR Generalist відповідає за весь цикл співробітника разом з HR-адміном

• корпорацію на 10 тис. людей, яка вибудовувала корпоративні процеси і орг-дизайн протягом 30 років.

В своїй останній ролі HRD в Belkins я повністю перебудувала операційну модель HR, про цей приклад розповіла в спільноті PFC рік тому на клубному івенті «Трансформація HR функції», тут можна переглянути фрагмент.

В цій статті я покажу, як відбувається перехід від класичних традиційних операційних HR-моделей до більш сучасних, і що це означає для ролі HRBP.

🌟 Класичні моделі: від Generalist до Ulrich

1. Generalist / Decentralized Model

У цій моделі функції HR розподілені між фахівцями загального профілю, які безпосередньо надають HR-послуги бізнес-підрозділам. HR Generalist може навіть напряму підпорядковуватися хеду бізнес-юніта і працювати в тісній співпраці з бізнесом, наприклад, з регіональним офісом.

Ця система часто призводить до того, що в кожному окремому підрозділі чи локації формується своя окрема організаційна культура, а HR-якість буде неконсистентною по всій організації.

2. Functional / Centralized Model

Ця модель централізує діяльність HR у спеціалізованих функціях — рекрутинг, пейролл, бенефіти, — щоб підвищити ефективність та узгодженість у всій організації.

В організаціях з такою операційною моделлю також виділяють окремо:

• CoE (Centers of Excellence) — вузько направлені функції, спрямовані на побудову та дизайн процесів, розробку стратегічних програм.

• Shared Services — спеціалісти, які розділені за функціями, але закривають операційний блок задач по кожному напрямку.

3. HRBP / Ulrich Model

Вперше Дейв Ульрих представив цю концепцію в 1997 році, тобто майже 30 років тому. В центрі цієї моделі — партнерська роль HRBP як заміна сервісного HR.

На практиці в останнє десятиріччя ця модель є еволюцією оригінальної концепції Ульріха, яка включала в собі чотири ролі HR:

• стратегічний партнер

• агент змін

• адмін експерт

• адвокат співробітників

Сучасна модель об’єднує HRBP, CoE, Operations та нові технології для досягнення бізнес-цілей та ефективної роботи всієї організації.

Реалізація моделі Ульріха в більшості організацій застрягла між сервісом і стратегією. Сьогодні продовжуються дискусії: чи дійсно ця роль може бути стратегічною за своєю суттю і як має видозмінюватися ця модель для цього?

💡 Нові моделі: Agile, Agentic, Systemic

4. Agile HR Model (McKinsey)

В 2010-ті роки Agile став новим стандартом управління та розповсюдився на інші операційні функції. McKinsey випустили дослідження, в якому розкрили, як виглядає Agile HR-модель:

• HR-функція працює у міжфункціональних, ітеративних командах, що використовують постійний зворотний зв’язок і швидке прийняття рішень для адаптації HR-практик до змінних пріоритетів бізнесу.

• Фокус на скіллах, які потрібні для конкретного проекту замість сталих ролей, обмежених посадовими інструкціями.

Але навіть в зрілих Agile-організаціях модель виявила системне обмеження: вона була спроєктована для умов, де ключовою перевагою були швидкість і доступ до клієнта через невеликі крос-функціональні команди. Ці команди все одно залишались обмеженими людськими ресурсами — кількістю людей, швидкістю їх навчання, передачею знань між спеціалістами.

В останні роки технології розвиваються експоненційно, тоді як організаційні моделі — лінійно. Agile зробив організації швидшими і більш гнучкими, але не зняв це фундаментальне обмеження. І коли в 2025 році agentic AI почав реально виконувати складні end-to-end задачі, стало зрозуміло, що потрібна модель, у якій AI — повноправний учасник робочого процесу.

5. Agentic Organization (McKinsey, 2025)

Як відповідь на стрімкий розвиток штучного інтелекту, McKinsey в 2025 році представили нове бачення організації — Agentic Organization.

McKinsey виділяє 6 ключових змін для всієї організації; трансформація HR — один із цих напрямів:

• редизайн операційних процесів з AI-first підходом

• трансформація ролей і скіллів

• перехід до більш плоских і гнучких структур

• зміна культури з експертної на культуру навчання

• нові лідерські профілі

• трансформативна роль HR

Суть моделі полягає в тому, що люди та AI-агенти працюють разом як єдина команда. Не «люди використовують AI-інструменти», а «люди і AI-агенти виконують задачі спільно, кожен — ту частину, де він ефективніший».
Це означає, що Workforce planning перестає бути плануванням чисельності співробітників. З’являється виклик: «Які задачі виконує людина, які — AI-агент, які — гібридна команда?»

Які ролі з’являються?

• Менеджери, які керують змішаними людсько-AI командами .

• Оркестратори, які проєктують і контролюють процеси з участю AI-агентів.

• AI-коучі, які допомагають співробітникам інтегрувати AI в щоденну роботу.

Як трансформується роль HR?
HR в цій моделі стає — функцією, яка з’єднує людську та AI-складові. Це означає переосмислення кожного HR-продукту: від workforce planning і рескілінгу до performance management і організаційного дизайну.

Але, ця модель, як і дві наступні — зовсім нові, і поки що виглядають, як ідеї та гіпотези, які ще потребуватимуть підтвердження часом та інтеграції в реальний робочий контекст.

6. Gartner: Strategic Talent Leaders

Gartner прямо рекомендує замінити фіксовану модель HRBP на гнучкі поди Strategic Talent Leaders (STL), які працюють на основі AI-аналітики. Це структурна зміна і інший дизайн HR-функції.

Нова структура HR-функції:

• Гнучкі поди Strategic Talent Leaders (STL) — динамічні команди, які формуються під конкретні бізнес-задачі і працюють на AI-аналітиці.

• HR Labs — поведінково-наукові лабораторії, які тестують рішення до впровадження через симуляції та сценарний аналіз.

• Work/Worker-Type Specialists — експерти по конкретних типах роботи або категоріях працівників (замість CoE по функціях).

• CoE трансформуються в дизайнерів HR-продуктів, які створюють персоналізовані рішення по горизонтальних value streams.

Це означає, що сама структура HR-функції має більший вплив на результат, ніж компетенції окремих людей. Підкреслю: це не обов’язково означає скорочення команди, але точно ставить під питання цінність джуніор-HRBP ролей

7. Bersin: Systemic HR + Superagents

Джош Берсін, один із найвпливовіших експертів в HR-індустрії, пропонує інший вектор: замість ізольованих HR-функцій з CoE-silos потрібно переходити до Systemic HR + Superagents.

Нова структура HR-функції за Джошем Берсіном:

• Systemic HR: всі HR-процеси інтегровані й взаємозамінні, а не розбиті по функціональних острівках.

• Full-stack HR professionals: замість вузьких спеціалістів — HR-фахівці, які розуміють весь життєвий цикл співробітника від найму до утримання.

• Superagents: AI-агенти, які запускають цілі end-to-end workflows .

У чому різниця між Gartner і Bersin? 
Gartner спирається на перебудову оргструктури HR (STL pods, HR Labs, нові ролі). Bersin натомість закладає перебудову самої логіки роботи HR — з функціональної на системну, і віддає AI робити цілі процеси від початку до кінця. При цьому, це не взаємовиключні підходи, а скоріш два виміри одного переходу в нову еру: структурний і системний.

🦋 Три рівні роботи HRBP і вплив AI

Нові моделі від McKinsey Agentic Organization до Gartner STL і Bersin Systemic HR  об’єднує одне: AI перестає бути допоміжним інструментом і стає частиною самої операційної моделі.

Як умовну ілюстрацію можливостей LLM у 2026 році я розглядаю сценарій, у якому AI-агент:

1. Аналізує базу знань організації

2. Витягує дані по performance review з HR-системи

3. Поєднує дані компанії з ринковою аналітикою зарплат

4. Пропонує конкретні відсотки перегляду компенсацій на основі компенсаційної філософії компанії

5. Відправляє менеджерам готовий скрипт комунікації з їх людьми

У такому сценарії робота, яка раніше займала тиждень у HRBP і C&B, потенційно може зайняти кілька годин. Це ілюстрація, а не гарантія строків: результат залежить від інтеграцій, доступів до даних і перевірки людиною.

Можливість покращити продуктивність HR-команд на 50% я розглядаю як умовну оцінку потенціалу AI, а не підтверджений результат чи гарантію. Реальний ефект залежить від задач, інтеграцій, доступів до даних і перевірки людиною.

Окрема, але дуже важлива тема, яку в цій статті свідомо не розкрито, — це безпека даних. Коли AI-агенти отримують доступ до компенсацій, перформансу і персональної інформації, для HR цей аспект стає критично важливим. Ця тема заслуговує окремого дослідження.

Щоб зрозуміти, що це означає для конкретної ролі HRBP, пропоную подивитись на три рівні роботи і вплив AI на кожен з них.

Рівень 1. Адміністративний

AI вже сьогодні делегують такі задачі, як підписання контрактів, перегляд і актуалізація політик, відповіді на FAQ від менеджерів та співробітників.

Я прогнозую, що до кінця 2026 року абсолютну більшість цих задач зможе виконувати AI, а звільнений таким чином час буде відведений для стратегічних питань

Це мій прогноз, а не гарантія: його реалізація залежить від інтеграцій, доступів до даних і перевірки людиною.

Рівень 2. Операційний

Побудова HR-дешбордів, підготовка лідерських insights, обробка результатів опитувальників, пошук паттернів у фідбеці, проактивне підсвічування flight-ризиків по ключовим людям для утримання кор-команди — значну частку цих задач AI вже спроможний виконувати, і з кожним місяцем робить це швидше і більш консистентно.

Рівень 3. Стратегічний

Це саме той рівень, де AI поки що програє людям, і саме тут найбільша цінність HRBP у таких процесах, як формування HR-стратегії, що підтримує цілі організації, співпраця зі С-level на рівні організаційного дизайну, формування культури, succession planning, глобальної стратегії розвитку та росту.

🌱 Сприятливий час для росту у своїй ролі

Більшість організацій сьогодні знаходяться десь між Functional і Ulrich моделями — і це нормально, бо системні зміни не бувають швидкими. Зміна операційної моделі вимагає, зокрема, критичного аналізу перфомансу, скіллсету та потенціалу всіх членів команди.

Крім цього, HR настільки перевантажені, що це заважає зупинитися, проаналізувати загальний стан HR-функції та ініціювати структурні зміни, де це очевидно необхідно.

За даними Gartner, лише 51% стейкхолдерів вважають своїх HRBP стратегічними партнерами. Водночас у середньому за тиждень HRBP витрачають майже 19 годин на питання співробітників і понад 16 — на щоденні операції. На стратегічну діяльність залишається лише дев’ять годин. В огляді HR-пріоритетів на 2026 рік Gartner називає зміну операційної моделі HR чинником із найбільшим прогнозованим впливом на приріст продуктивності від ШІ — 29%. Йдеться про прогноз, а не вже досягнутий результат

Водночас, це найбільш сприятливий час, щоб стати конкурентним на ринку та бажаним кандидатом для компаній, у яких HR проектує операційну модель HR-функції у відповідь на тенденції сьогодення.

Як зрозуміти, на якому етапі розвитку операційна модель твоєї організації і чи не обмежує модель твій особистий вплив? Рішення — чесний аудит